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Sturm im Blätterwald
© Nik Hunger, Zürich. 
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| Noch mehr Altpapier: Gratiszeitungen überschwemmen die Schweiz. |
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Während es bei den traditionellen Zeitungen kriselt, boomen die Gratiszeitungen. Wie die Idee eines Visionärs die Schweizer Verleger das Fürchten lehrte.
Von Karl Lüönd
«Woher kriegen die Zeitungsverlage eigentlich ihr Geld?» fragte der Dozent. «Von den Abonnenten», antwortete einer der Studenten. «Richtig, von da kommt etwa ein Drittel. Und der Rest?» Es muss ein ziemlich langweiliger Morgen gewesen sein im Stockholmer Journalistenkolleg im Jahre 1973. Die Studenten brauchten eine ganze Weile, um auf den Punkt zu kommen. «Von den Anzeigen!» Dann ging der Dozent zum Aufwand über und zeigte, dass allein der Vertrieb der abonnierten Zeitung ebenso viel kostet, wie die Abonnemente einbringen, nämlich einen Drittel des Budgets. Da sagte einer aus der Klasse: «Wenn das stimmt, könnte man ja die Zeitung auch verschenken, vorausgesetzt, man brächte die Leser dazu, sie abzuholen!»
Das war die Geburt der Metro-Idee. Pelle Anderson, der in der Klasse sass, war gerade 19 Jahre alt und überzeugter Maoist. Es war die Zeit der grossen linken Kampagnen für den öffentlichen Verkehr zum Nulltarif. Anderson war elektrisiert. Gratis-U-Bahn, Gratiszeitung – wenn man das zusammenbringen könnte!
Die Idee verschwand wieder. Aber sie war nicht tot, sie schlief nur. Pelle Anderson verliess die Journalistenschule und wurde erst Typograph, dann Redaktor bei «Dagens Nyheter». Er vergass Mao, wurde Unternehmer und gründete A 4, die heute führende schwedische Agentur für Zeitungsdesign. Robert Braunerhielm, ein Genosse aus jugendlichen Kampftagen und später ebenfalls Redaktor bei «Dagens Nyheter», sowie die Unternehmensberaterin Monica Lindstedt gesellten sich dazu und entwarfen das Konzept einer Gratiszeitung.
Nach vielen Absagen von Banken und Zeitungsverlagen fanden sie 1994 mit Jan Stenbeck einen Investor. Der galt damals als der wilde Hund unter den schwedischen Unternehmern. Er hatte die alteingesessene Investmentgesellschaft Kinnevik auf die Medien- und Telekomindustrie umgepolt. Stenbeck hatte an der Wiege von Vodafone gestanden, später half er dem Billigmobilfunkanbieter Tele 2 auf die Beine. Und er war es, der in Schweden das Privatfernsehen durchsetzte und in einem Höllentempo ganz Skandinavien, die baltischen Staaten und bald auch das geöffnete Russland mit Sendern, Home-Shopping-Programmen und Mehrwertdiensten aller Art überzog.
Stenbeck parkte das Metro-Projekt in der Modern Times Group (MTG), einem Spin-off von Kinnevik, in dem damals alle Medienbeteiligungen des riesigen Mischkonzerns zusammengefasst waren. So wurde Börsenkapital mobilisiert für eine Revolution im Zeitungsgeschäft, die 1995 begann. Nach längerem Hin und Her machte die Stockholmer Nahverkehrsgesellschaft mit, aber das von den Initianten geforderte Exklusivrecht verweigerte sie. Stattdessen verlangte sie noch eine hohe Miete für die Stellplätze der Verteilboxen. Ausserdem musste die neue Zeitung für allfällige zusätzliche Reinigungskosten geradestehen.
Monica Lindstedt stieg frühzeitig aus dem Projekt aus. Braunerhielm und Anderson verkauften ihre Anteile 1995 an Kinnevik; der Preis wurde nach dem Unternehmenswert von 1999 festgelegt. Beide sind Multimillionäre geworden, aber bei Metro geblieben. Die Lawine, die sie lostraten, war gewaltig.
Die erste Gratiszeitung war «Metro», mit grünem Logo und in handlichem Format. Sie startete im Februar 1995 in Stockholm mit einer Auflage von 200 000 Exemplaren. Das Blatt kam mit zwölf Redaktoren aus. Der Anzeigenverkauf lief besser als erwartet. Nach neun Monaten war der Gleichstand von Einnahmen und Ausgaben erreicht, eine rekordverdächtige Leistung. Nach dem ersten Geschäftsjahr war «Metro» die zweitgrösste Zeitung Schwedens. Heute hat «Metro» 84 Ausgaben in 23 Ländern, einschliesslich Koreas und Chiles – aber nicht mehr in der Schweiz. Im Januar 2001 wurde das Blatt zwar in Zürich lanciert, aber dreizehn Monate und 40 Millionen Franken später wieder eingestampft. Vorangegangen war ein beispielloser Kampf mit «20 Minuten». Zeitweilig war Zürich der Fechtboden der erwachenden Gratiszeitungsindustrie.
«Wir übersetzen das Erfolgsmodell von Ikea und H & M in die Zeitungswelt», versprach Urs Zeier, Geschäftsführer von Metropol Schweiz, die sich hier nicht Metro nennen durfte, weil Otto Beisheims gleichnamiger Handelskonzern etwas dagegen hatte. In der Tat war bei den skandinavischen Gratisblättern so ziemlich alles anders als in der betulichen Schweizer Zeitungswelt: Hier steht am Anfang der Inhalt, dort der Vertrieb. Die redaktionelle Formel der Newcomer war denkbar einfach und auf der ganzen Welt identisch: kurze und knappe Berichte in unaufgeregtem Ton, keine Kommentare und tendenziösen Geschichten, höchstens Kolumnen, hoher Bildanteil. Eine Art gedruckte Tagesschau, Informationsverpflegung auf McDonalds-Niveau: industriell gefertigt, hygienisch zubereitet, perfekt vertrieben, bei schnellem Verzehr durchaus geniessbar. Aber alles andere als ein Gourmetmenu.
Kinnevik, hochmotiviert vom Blitzstart in Stockholm, drängte darauf, das «Metro»-Konzept sofort zu multiplizieren. Jan Stenbeck und der CEO seiner Modern Times Group, Pelle Törnberg, jagten ihre Scouts durch die ganze Welt. Der Vorgang war immer derselbe: Erst erschienen Leute mit fabelhaften internationalen Beziehungen und öffneten die Türen. In Zürich war es der Komponist und Dirigent Joel Spiegelman mit Wohnsitzen in New York und Paris. Mit Hilfe der schwedischen Exportförderungsagentur wurde im «Stockerhof» ein Büro eingerichtet.
Dann übergab Spiegelman das Dossier an einen jungen Manager. Die ersten Wege in der Branche führten ihn zu den grössten Mediaagenturen. Im Gegensatz zu den Verlegern hofften diese, dass unter dem Druck der Skandinavier endlich Bewegung in die Anzeigenpreise komme. Zeitweise klärte Metro die Zeitungsmärkte in sechzig Städten der Erde ab. Das war ein Fehler, denn auf einmal hatten die Artisten aus dem Norden zu viele Bälle in der Luft. In der Konzernzentrale wurde nicht oder zu spät entschieden. Die Scouts im Feld wurden ungeduldig.
Im Fall von Zürich waren die Scouts ein Zeitungsprofi und zwei Quereinsteiger: der frisch entlassene «Blick»-Chefredaktor Sacha Wigdorovits, der PR-Berater Klaus J. Stöhlker und Ove Joansson, der nach einer Rundfunkkarriere vorübergehend schwedischer Diplomat geworden war. Aus Berlin flog regelmässig Folker Flasse ein, auch er ein Aussenseiter. Früher war er Militärpilot, Bundeswehroberst, Luft- und Raumfahrtspezialist und Diplomat gewesen, unter anderem in Pakistan und Indonesien: ein international gehärteter Manager, besonders vertraut mit Logistikfragen.
Diese – und nicht inhaltliche Probleme – stehen am Anfang und am Ende jeder Gratiszeitung. Folker Flasse verstand es, sich aus dem Rummel um «Metro» und «20 Minuten» herauszuhalten; dabei war er zusammen mit Ove Joansson Ende 1997 die wirklich treibende Kraft der Zürcher Gratiszeitungsprojekte. Anfang 1998 begann er an einer Studie zu arbeiten, wie man in Deutschland, Österreich und der Schweiz das in Schweden erfolgreiche Projekt der Tunnelbana-Tidning (Pendlerzeitung) einführen könnte. Im März lag die Arbeit vor, im Juni engagierte Flasse den ortskundigen Klaus J. Stöhlker. Der brachte Sacha Wigdorovits ins Spiel, der sich neu orientierte, weil er bei Ringier zusammen mit dem CEO Heinz Karrer in einem internen Machtkampf unterlegen war.
Wegen der Vielzahl der gleichzeitig verfolgten Projekte liessen sehnlich erwartete Entscheide aus Stockholm auf sich warten – und es floss auch kein Geld. Selbst die Spesenrechnungen der Feldarbeiter blieben monatelang unbezahlt. Im Oktober 1998 wechselte Joansson, frustriert von der monatelangen Hinhaltetaktik, die Seiten: Er zog seine Zürcher Kampfgefährten mit zu Schibsted. Im Gegensatz zu MTG war dies ein Traditionsverlag, der führende in Norwegen – auf die Schweiz übertragen vergleichbar mit der Potenz der Medienunternehmen Ringier und NZZ zusammen. Mit «Avis 1» hatte Schibsted bereits eine Gratiszeitung in Oslo lanciert.
In einem wesentlichen Punkt war Schibsteds Hintergrund dennoch ähnlich wie jener von MTG. Beides waren börsenkotierte skandinavische Gesellschaften, die vom Internetboom profitierten. Eröffnete einer der Grossen ein neues Portal, schossen seine Aktienkurse in die Höhe. Die Analysten drängten: raus aus der skandinavischen Ecke, hinein ins globale Mediengeschäft! Die Idee mit den schnellen Zeitungen erschien attraktiv, da sie eine Art Internetphantasie enthielt. Medienexperten mutmassten damals, dass die Schnelllesezeitungen nur so lange gebraucht würden, bis die Medienmarke aufgebaut und verankert sei, dann werde das ganze Angebot ins Netz verlagert – für die mobilen Konsumenten mit ihren Handhelds.
«Falsch», sagt Folker Flasse, der ab November 1998 als CEO der neu gegründeten, für Deutschland, Österreich und die Schweiz zuständigen Schibsted AG tätig war. «Es war immer ein Zeitungsprojekt.» Der Name und die Marke «20 Minuten» wurden bei einem Brainstorming in London erfunden, wo Schibsted eine internationale Zentrale eingerichtet hatte. Die erste deutsche Nullnummer entwickelte Flasse im Dezember 1998 in Oslo mit norwegischen Redaktoren, die kein Wort Deutsch sprachen. Warum aber ist man für den Start ausgerechnet auf Zürich verfallen? Etwa weil in der Schweiz seit Jahren pro Kopf der Bevölkerung fast doppelt so viel Geld für Werbung ausgegeben wird wie im europäischen Durchschnitt?
«Nein, das war kein Thema», sagt Folker Flasse. «Unsere einzige Frage war: Wo kriegen wir den Fuss in die Tür hinsichtlich des Vertriebs?» Sacha Wigdorovits bestätigt: «Die Prioritäten waren glasklar. Erstens Vertrieb, zweitens Anzeigenpotential, drittens das Produkt. Wobei es einen grossen Unterschied zwischen ‹Metro› und ‹20 Minuten› gab. ‹Metro› hatte schon eine Nullnummer gemacht, die eine glatte Kopie der schwedischen Ausgabe war. Schibsted beschloss dagegen, ‹glocal› vorzugehen: globales Konzept, aber lokales Kolorit. Mein Auftrag war, das von Flasse entwickelte Modell den hiesigen Verhältnissen anzupassen.»
Entscheidend für den Fortschritt des Projekts sei – wie in Stockholm – die Haltung der Verkehrsbetriebe gewesen, sagen Flasse und Wigdorovits. Die Verkehrsbetriebe der Stadt Zürich waren von Anfang an offen und aufgeschlossen; sie sahen ein lohnendes Zusatzgeschäft. Die SBB dagegen verhielten sich eher ablehnend, sie fürchteten das Chaos mit dem Altpapier. Später aber spielten sie die Verlage rücksichtslos gegeneinander aus, um die höchstmöglichen Gebühreneinnahmen herauszuholen.
Pendlerzeitungspläne hatte es in Zürich schon früher gegeben. 1990 plante die «Züri Woche» eine Abendzeitung entlang der neuen Zürcher S-Bahn. Aber noch fehlten die Möglichkeiten digitaler Übertragung und eine geeignete Druckerei. Das Projekt wurde totgerechnet und schnell begraben. 1996 entwickelte Wigdorovits im Auftrag des Ringier-Chefs Heinz Karrer eine Pendlergratiszeitung nach Stockholmer Muster. Ringier sondierte bei der «Neuen Zürcher Zeitung», deren Verlagsdirektor Marco de Stoppani höchst interessiert war. Widerstand leisteten die Journalisten: NZZ-Chefredaktor Hugo Bütler und Ringier-Chefpublizist Frank A. Meyer hatten grundsätzliche Einwände gegen das Gratissystem. Bei Ringier herrschte ausserdem die Angst, den ohnehin schwächelnden «Blick» zu kannibalisieren. Das Projekt wurde gestoppt.
Die regionalen Zeitungsverleger nahmen von der grossen neuen Erfolgsformel im Norden kaum Kenntnis. Sie erlebten auch mit dem herkömmlichen Geschäftsmodell gute Jahre. Alle pflegten sie ihre regional klar abgezirkelten Gärten und wirtschafteten in einem behaglichen binnenwirtschaftlichen Schonklima. Die wenigsten von ihnen waren international geschäftsfähig. Als einer der jungen schwedischen Manager eines der grösseren Schweizer Zeitungshäuser besuchte, um abzuklären, ob es einen Druckauftrag von «Metro» annehmen würde, wunderte er sich, dass er keinen Gesprächspartner fand, der in der Lage war, die Verhandlungen auf englisch zu führen.
Im Laufe des Jahres 1999 wurde «20 Minuten» in Zürich startklar gemacht. Die Zürcher Mannschaft stürmte voraus, aber die neuen Herren in den Konzernzentralen in London und Oslo blieben merkwürdig zögerlich. Schibsted war bemüht, schweizerische Partner zu finden und das Risiko mit ihnen zu teilen, am liebsten einen Schweizer Verleger. Im Frühjahr 1999 wurden der «Neuen Zürcher Zeitung» und der Tamedia AG je 20 Prozent angeboten. Doch die NZZ wollte nicht im Alleingang vorgehen, und Tamedia zeigte dem Projekt die kalte Schulter. Dasselbe tat ein weiteres Mal Ringier, obwohl das als Experte beigezogene frühere Konzernleitungsmitglied Walter Bosch dringend empfahl, sich an «20 Minuten» zu beteiligen. Bei Ringier setzte sich die von Frank A. Meyer verfochtene Auffassung durch, ein anständiger Verlag habe nichts mit Gratiszeitungen zu tun.
Weniger Berührungsangst zeigte der Medienunternehmer Roger Schawinski, der – mit der Credit Suisse im Rücken – kurz, aber heftig mit Schibsted flirtete. Verhandelt wurde über einen Verkauf von 38,5 Prozent, doch die CS-Banker beharrten auf 50 Prozent und der Co-Präsidentschaft; da lehnte Schibsted ab. Schawinski sagt heute: «Das betrübte mich sehr, weil ich das Potential von ‹20 Minuten› hoch einschätzte und auch gewisse Synergien mit Radio 24 und TeleZüri sah. Ich konnte die Banker nicht davon überzeugen, dass wir unsere Ziele auch mit einem kleineren Anteil erreichen konnten.»
Wigdorovits brachte schliesslich seinen Freund und Kunden, den Investor und Bankier Ernst Müller-Möhl, ins Spiel. Der packte die Chance augenblicklich. Die entscheidende Präsentation des Businessplans fand während seiner Sommerferien auf einem Segelboot vor der Côte d’Azur statt. Der Seegang sei hoch gewesen, erinnern sich zwei Beteiligte, und der Wind habe beinah die Aktenblätter über Bord geweht. Müller-Möhl verstand das Konzept sofort und sagte zu. Er war Grossaktionär des Telekommunikationsausrüsters Ascom, dem damals noch der Durchbruch im Netzwerkgeschäft zugetraut wurde, und bemühte sich im Zeichen der Liberalisierung auch um das Schweizer Stromnetz. Beim Rennen um den Kabelfernsehanbieter Cablecom, in dem er den Schweizer Kabelpionier Leo Fischer unterstützte, war er gerade auf Grund gelaufen.
Aber Müller-Möhl war beteiligt am Computerhändler COS und hatte über die Handelsfirma Siber Hegner und den ehemaligen Schweizer Botschafter in China, Uli Sigg, beste Beziehungen nach Fernost und China, wo die Internetrakete durchstartete. Ein Verlagsunternehmen der neuen Art als Inhaltsproduzent würde gut in das internationale Medienkonglomerat passen, das der visionäre Finanzunternehmer in seinem rastlosen Gehirn bereits konzipierte. Ernst Müller-Möhl übernahm mit eigenem Geld zunächst einen Anteil von 45 Prozent an 20 Minuten Schweiz. Später placierte er Teilpakete bei vermögenden Kunden, blieb aber mit rund 25 Prozent dabei.
Im Frühherbst 1999 wurde die Stimmung auf dem Zeitungsplatz Zürich hektisch. «20 Minuten» stellte Leute ein, suchte Druckereien, bestellte Leitungen. «Metro» in Stockholm bekam das mit. «Das wollten sie sich nicht bieten lassen, sie wollten reagieren, bevor wir den Markt besetzen konnten, und setzten sich selbst unter Druck», erinnert sich Folker Flasse. Am 6. Oktober kam es zur Ernüchterung bei «20 Minuten»: Die SBB gaben bekannt, dass sie einen Exklusivvertrag mit «Metro» abgeschlossen hätten. «20 Minuten» würde es verboten sein, die Zeitung auf dem Gelände der Bundesbahnen anzubieten.
«Jetzt ist es Zeit, die Samthandschuhe auszuziehen», sagte Ove Joansson. Wigdorovits realisierte Plan B und rekrutierte 200 Handverteiler, sogenannte Kolporteure, für den Raum Zürich. Wann würden die anderen starten? In den Werber-Bars im Seefeld prahlten Eingeweihte und Schwätzer mit ihren Insiderkenntnissen. Aber «Metro» war zu spät dran. Vor allem fehlten Macher, die ohne hinderliche Kündigungsfristen zur Verfügung standen; die hatte «Metro» zuvor wegen seiner Zögerlichkeit an Schibsted verloren.
Zeitgleich bereitete Schibsted den Start in Köln vor. Die beiden Blätter sollten am gleichen Tag loslegen, «20 Minuten» wollte von Anfang an als internationales Projekt auftreten. Die Gesamtfinanzierung schien gesichert – doch um ein Haar wäre dem Projekt die Luft ausgegangen: Wenige Wochen vor dem Start beschloss der Schibsted-Verwaltungsrat, geschockt durch einen Ertragseinbruch und Probleme mit einer Grossdruckerei in Norwegen, das Budget um 10 Millionen Euro zu kürzen und die «20 Minuten»-Beteiligung von «strategisch» auf «finanziell» zurückzustufen. Wieder war es Müller-Möhl, der am schnellsten reagierte. Am Telefon gab er seinem nach Oslo gereisten Partner Chris Tanner grünes Licht, die 10 Millionen zu investieren. Damit hielt er vorübergehend durch Aktien und einseitige Optionen die Mehrheit an «20 Minuten».
«Wir hatten klare Zeichen aus dem Markt, dass ‹Metro› im ersten Quartal 2000 anfangen würde», erinnert sich Sacha Wigdorovits. «Unseren offiziellen Start legten wir auf den 28. Februar 2000 fest. Nur vier, fünf Leute aus unserem innersten Kreis wussten, dass wir schon vor Weihnachten loslegen würden. Wir stellten für die Redaktion Freelancer und ganze Pressebüros an; die Kernmannschaft war ja noch durch Kündigungsfristen blockiert. Anfang Dezember begannen wir zu produzieren: Trockenübungen, wie ich ihnen sagte. In aller Heimlichkeit arbeiteten wir aber auf den 13. Dezember hin, denn Köln war ebenfalls bereit.»
Am Freitag, dem 10. Dezember 1999, hatten die Leute von «20 Minuten» eine Präsentation bei der Publimedia, dem wichtigsten nationalen Anzeigenvermittler. Wigdorovits: «Das war der richtige Augenblick. Dreissig Grosskundenbetreuer im gleichen Saal! Am Schluss meiner Präsentation sagte ich: ‹Meine Damen und Herren, wir kommen nicht erst in drei Monaten. Wir kommen am nächsten Montag.› Eine Minute später war ich fast allein im Raum, alle Publimedia-Leute waren ans Telefon gerannt, um ihre Kunden zu verständigen. Am Nachmittag riefen wir die Mediaagenturen an und präsentierten unser Einführungsangebot: Im Dezember alle Anzeigen gratis! Da strömten die Vorlagen und Datenträger nur so herein. Am Sonntagmorgen machten wir eine Pressekonferenz. Die Redaktion war noch eine Baustelle. Die Datenleitung nach Schwarzach in Vorarlberg, dem Standort der ersten Druckerei, stand noch nicht. Anfänglich mussten wir jede Nacht mit einer CD-ROM hinfahren.»
Die Schweizer Verleger nahmen den Angriff aus dem Norden gleichmütig hin. Nie gab es einen organisierten Versuch, die Expansion zu behindern. Natürlich wollte keiner für den Konkurrenten drucken, aber in der Nacht hätten die meisten ohnehin Kapazitätsprobleme gehabt. Im Verlegerverband war ein Vorstoss kein Thema. Nach aussen sah es so aus, als ob man der neuen Konkurrenz sportlich begegne. Die Wahrheit war aber, dass fast niemand die Sprengkraft der Gratiszeitungsidee erkannte. Was verstand diese merkwürdige Truppe aus Luftfahrtmanagern, Komponisten, PR-Beratern und Bankern schon vom Verlagsgeschäft?
In Köln dagegen herrschten Aufruhr und Zeitungskrieg. Springer und DuMont Schauberg, die Lokalfürsten, warfen schnell gefertigte Konkurrenzblätter auf den Markt. In den folgenden eineinhalb Jahren wehrte Folker Flasse 26 Gerichtsverfahren ab, die die Konkurrenz angestrengt hatte: unlauterer Wettbewerb, Abmahnungen, einstweilige Verfügungen, das volle Programm. Flasse sagt heute lachend: «Die wollten uns einfach kleinkriegen. Die Urteile gingen jedoch alle für uns aus. Am Ende wurde erstmals von deutschen Gerichten klargestellt, dass die Gratisabgabe von Zeitungen keine Wettbewerbsverletzung war, sondern eine legitime Vertriebsform.»
Aber das nützte «20 Minuten» in Deutschland nichts mehr. Es wurde in der Folge zwar ein ganzes Netzwerk aufgebaut mit Zentralredaktion in Berlin, Büros in den Ballungsräumen. Dutzende von Mitarbeitern wurden eingestellt und Druckereien mit Vorverträgen gesichert. Man wollte das Kölner Pilotprojekt so schnell wie möglich durch einen Verbund mit Ausgaben in Düsseldorf, Berlin, Frankfurt, München und anderen Städten abstützen. Selbst sekundäre Ballungsräume wie Nürnberg, Münster, Leipzig, Dresden, Bochum und Augsburg wurden abgeklopft.
Auf der Finanzebene liefen die Dinge freilich ganz anders. Schibsted hatte an der inzwischen gegründeten internationalen Holding nur noch eine Minderheit von 40 Prozent. Ernst Müller-Möhl, die Triebfeder des Projekts in der Schweiz, war im Mai 2000 beim Absturz einer von ihm pilotierten einmotorigen Sportmaschine tödlich verunglückt. Er hinterliess zahlreiche Investitionen, und «20 Minuten» war nicht die wichtigste davon. Carolina Müller-Möhl, die das Erbe ihres Mannes antrat, musste zuerst einen Überblick gewinnen. Alle Experten waren skeptisch, der eigene Vertreter im Verwaltungsrat eingeschlossen. In einer Zeit der einbrechenden Börse herrschte nicht das Klima für riskante Investitionsentscheide.
In dieser Situation holte die 20 Minuten Holding die britisch-deutsche Private-Equity-Firma Apax für die Finanzierung der internationalen Expansion an Bord. Mit ihr wurde das abgeschlossen, was Insider später einen «Gutwetter-Knebelvertrag» nannten und was drei Jahre später über das Schicksal der Firma entschied. Zudem reichten die 50 Millionen Euro von Apax nicht aus, um die Expansion im geplanten Ausmass zu realisieren. Denn zu der Zeit wurde überraschend die spanische Gratiszeitungsgruppe Y Mas zum Kauf angeboten. Schibsted griff zu – mit dem Geld, das für die Expansion in Deutschland reserviert war. Heute ist 20 minutos Y Mas eine der grössten Zeitungsgruppen Spaniens und in 16 Städten präsent. Dann wurde «20 minutes» in Paris gestartet, aber wochenlang durch wütende Gewerkschaftsproteste behindert. In Mailand, wo sich drei Gruppen bewarben, verbündete sich «20 minuti» mit dem «Corriere della Sera». Zum Zug kam dann aber «Metro». Ferner gab es Pläne für Danzig, Lodz und Warschau.
In der Schweiz war «20 Minuten» ein Grosserfolg. Nach zwei Jahren wurden 314 000 Leser ausgewiesen. Regionalausgaben in Bern und Basel machten aus dem Zürcher Projekt ein nationales. Wo immer es um Vertriebsrechte ging, peitschten «20 Minuten» und «Metro» einander gnadenlos in die Höhe. Nachdem «Metro» im Februar 2002 vom Markt verschwunden war, verbesserte sich die Ertragslage von «20 Minuten» wesentlich. Aber der Grossinvestor Apax erwies sich als Schwachstelle – und als indirekte Ursache dafür, dass der Gründer Schibsted das Schweizer Geschäft schliesslich verlor.
Überraschend wurde im Juli 2001 die Kölner Ausgabe von «20 Minuten» eingestellt. Doch warum nur zog sich der aggressive Schibsted-Konzern freiwillig aus dem attraktivsten Zeitungsmarkt Europas zurück? Dafür gibt es zwei mögliche Erklärungen: Die eine ist, dass sich die mächtigen deutschen Lokalverleger freigekauft haben. Die andere, dass der Erfolg im grossen deutschen Markt nur zu haben gewesen wäre, wenn man auf mindestens acht grossen Märkten vertreten gewesen wäre, was eine Investition von 450 bis 500 Millionen Euro bedeutet hätte. Und dieses Geld war nach dem Platzen der Internet- und Börsenblase nirgends in Sicht.
Obwohl in der Schweiz die Dinge planmässig vorangingen, brauchte «20 Minuten» ständig neues Geld. Es bestätigte sich die alte Branchenweisheit, dass neue Medienprojekte in überbesetzten Märkten vier bis fünf Jahre benötigen, bis der Gleichstand von Einnahmen und Ausgaben erreicht ist. Die für den Aufbau von «20 Minuten» in der Schweiz reservierten Mittel waren inzwischen in Köln verloren beziehungsweise in Spanien langfristig gebunden worden. Apax hatte die Bedingungen diktieren können und unter anderem die vertragliche Garantie ausgehandelt, nach drei Jahren verlustfrei aussteigen zu können.
Das Merkwürdige an der Geschichte aber war: In all den Jahren war Schibsted nicht bereit, sich für sein sichtlich erstarkendes Zürcher Baby wirklich kraftvoll zu engagieren. 2003, als die drei Jahre mit Apax vorüber waren, zeigte «20 Minuten» in der Schweiz zwar einen ermutigenden Projektverlauf, verlor aber noch immer Geld. Und noch viel mehr Geld wurde sofort gebraucht, um Apax auszuzahlen, wie es im Vertrag stand.
Das war die Stunde der Tamedia. Mit kalter Präzision baute ihr CEO Martin Kall eine Position auf, mit der er nur gewinnen konnte. Er entwickelte das Konkurrenzblatt «Express» mit allem, was dazugehört: Redaktion, Verlag, Verkauf. Damit erzeugte er hohen Druck. Zugleich verhandelte er mit den «20 Minuten»-Aktionären und unterbreitete ihnen als Einziger ein konkretes Kaufangebot. Ringier dagegen blieb passiv und verpasste zum dritten Mal den Einstieg in den Gratiszeitungsmarkt.
Die Aktionäre von «20 Minuten» mussten sich vernünftigerweise fragen, ob sie dem Druck des finanzstarken Platzhirschs Tamedia würden standhalten können. Der Preis, den Kall anbot, war zwar «anständig, aber nicht so attraktiv, wie wenn mehrere Kaufinteressenten da gewesen wären», sagt Carolina Müller-Möhl. «Man mag die Entscheidung aus heutiger Sicht bedauern, aber die Situation war nun einmal so, dass man die mit dem Tamedia-Projekt verbundenen Risiken einfach nicht verlässlich abschätzen konnte.»
Am 21. März 2003 gingen in einem ersten Schritt 49,5 Prozent des Aktienkapitals von 20 Minuten Schweiz AG an die Tamedia über. Der Deal wurde von Schibsted und Apax, die zusammen die Mehrheit besassen, unter Ausschluss der Minderheitsaktionäre verhandelt. Die hatten das Ergebnis zu akzeptieren, das ihnen vorgesetzt wurde. Sie sagen, sie hätten auch nicht den gleichen Preis erhalten wie die beiden Grossen. Der für den 23. März 2003 angekündigte Start der Tamedia-Pendlerzeitung «Express» wurde abgesagt. Die schockierende Nachricht erreichte die Redaktion während der Party zur Feier des Starts.
2004/2005 erreichte «20 Minuten Schweiz» den Gleichstand von Einnahmen und Ausgaben, am 1. Januar 2005 gingen die verbleibenden 50,5 Prozent an die Tamedia über. Seither ist «20 Minuten» nach Einschätzung in der Branche eine der rentabelsten Zeitungen der Welt. Was von den heutigen Besitzern nicht bestätigt wird, wird in der von Kostenproblemen, Internet und Marktsättigung bedrohten Zeitungsbranche mit ehrfürchtigem Staunen herumgeboten: «20 Minuten» habe 2007 rund 115 Millionen Umsatz und 40 Millionen Franken Deckungsbeitrag erzielt.
Längst haben auf der ganzen Welt viele Verleger und Investoren Lust auf Gratiszeitungen bekommen. Ende 2007 gab es nach den Unterlagen des Weltverbandes der Zeitungen in 56 Ländern der Erde 317 Stück davon. In der Schweiz hat es Sacha Wigdorovits mit «.ch» ein weiteres Mal versucht; als Investoren sind neben dem Hörgeräteunternehmer Andy Rihs (Phonak) die österreichischen Verleger Moser und Russ dabei sowie der Verlagsberater Michael Grabner, ein früherer Chef des Holtzbrinck-Konzerns. Die Tamedia setzt einen Teil ihrer üppigen «20 Minuten»-Gewinne ein, um mit «News», einer weiteren Gratiszeitung, den Markt dichtzumachen und «.ch» zu verdrängen. Der Ausgang dieses Verdrängungskampfs ist offen, zumal «News» der angriffigen Tamedia auch helfen soll, die Aargauer AZ-Gruppe zu schwächen.
In der Westschweiz hat der regionale Zeitungsgrossfürst Pierre Lamunière den Fehler seiner Deutschschweizer Kollegen nicht wiederholt und den Markteintritt von «20 minutes» mit «Le Matin Bleu» gekontert – einem Ergänzungsprodukt zum kostenpflichtigen «Le Matin». Auch Ringier findet Gratiszeitungen nicht mehr unanständig. Nach einem kurzen Versuch mit «heute» hat der grösste Schweizer Verleger «Blick am Abend» als Unterhaltungs- und Partyblatt für Leute unter 40 lanciert. Von einer Kannibalisierung des «Blick» redet – zumindest offiziell – niemand mehr.
Schibsted nahm das Geld und verschwand vom Schweizer Markt. Selbst als sie den Erfolg schon hatten, haben die Männer aus dem Norden nicht an ihn geglaubt. Klaus J. Stöhlker sagt: «Vielleicht hatten sie Angst vor ihrem eigenen Mut. Alle haben diese Idee unterschätzt, sogar die, die sie gehabt haben!»
Karl Lüönd schreibt regelmässig über Medien und Mediengeschichte. Von ihm erschienen «Verleger sein – öffentliches Nachdenken über Menschen, Medien und Märkte» (Huber Frauenfeld, 2007) und «Ringier bei den Leuten» (NZZ Libro, 2008). Von 1982 bis 1999 war er im Gratiszeitungsgeschäft: als Chefredaktor, Mitherausgeber und zeitweiliger Geschäftsführer der «Züri Woche».
Leserbriefe:
Zu Sturm im Blätterwald - NZZ-Folio Gratis (10/08)
Auf dem Weg zum Erfolg gab es natürlich viele unerwartete Hürden und Stolpersteine. Bei allen Marktanalysen hatte man nicht erkannt, dass Metro nur dann in einem neuen Markt auftrat, wenn sie die Distribution gesichert hatte. Der grösste Fehler von 20 Minuten in der Schweiz geschah somit vor dem Launch, als man sich nicht - koste es was es wolle - den Vertrag mit der SBB sicherte. Dies machte eine zwar innovative, aber äusserst teure Kolporteurstrategie und die Expansion nach Bern und Basel nötig. Das E. Müller-Möhl und mir präsentierte Budget für die Schweiz sah ca CHF 22 Mio bis zum „break even“ vor, letztlich mussten CHF 75 Mio aufgewendet werden.
In Deutschland waren die Fehler noch fataler. Dort erkannte man nicht, dass man mit einem lokalen Vorstoss in Köln nicht reüssieren würde. Die Deutschen Pressebarone reagierten umgehend: zwei Gegenzeitungen wurden lanciert, zahllose Prozesse gegen uns angestrengt, das Erscheinen von 20 Minuten in Deutschland wurde verboten (nicht aber die Deutschen Gegenzeitungen), die Kolporteure wurden zusammengeschlagen, die Zeitungsboxen über Nacht zerstört, Inserenten in 20 Minuten mit Dumpingangeboten abgeworben. Zwar gewann 20 Minuten alle Prozesse, trotzdem wurde man zermürbt, und Schibsted hatte keine Kampfkultur, das Investment wurde abgeschrieben. So bleibt Deutschland bis heute der einzige europäische Markt ohne Pendlerzeitung. Hätte man am Anfang erkannt, dass man in 8-10 Städten gleichzeitig zuschlagen muss, und dass dies gesamthaft über CHF 500 Mio kosten könnte, wäre man nicht nach Deutschland gegangen.
Zu den Finanzen: Die Erstinvestoren waren Schibsted, E.Müller-Möhl und 24 „Limited Partners“, die zusammen CHF 75 Mio einzahlten. Da schon früh klar wurde, dass die vorhandenen Mittel nicht genügen würden, mussten zusätzliche Mittel aufgenommen werden. Da E. Müller-Möhl leider verstorben war, musste man neue Finanzquellen erschliessen. Apax erwarb zu Beginn von 2001 27.8% der Vermögensrechte für CHF 75 Mio, sie zahlte also etwa 2,6 mal mehr pro Anteil als die Ursprungsinvestoren und erhielten dafür Vorzugsaktien. Der Apaxvertrag war aber kein Knebelvertrag: Fast alle mir bekannten Verträge von Private-Equity-Investoren sehen für Zweitrunden-Investments ähnliche Rechte vor. Letztlich stieg Apax 2004 aus und erhielt die CHF 75 Mio ohne Verzinsung zurück. Es erfolgte eine Kapitalerhöhung in der 20 Minuten Holding, um Apax auszuzahlen. Leider beteiligten sich ausser Schibsted nur noch wenige der Ursprungsaktionäre an der Kapitalerhöhung. Alle Aktionäre erhielten dazumal das Recht, ihre Aktien Schibsted zu 8,25 mal „prospective EBITDA“ zu verkaufen. Dies ist ein ganz anständiger Multiplikator. Investoren die sich nicht an der letzten Kapitalerhöhung beteiligten, verloren einen Teil ihres Investments. Diejenigen Aktionäre, die sich aber an der Kapitalerhöhung beteiligten, erzielten auf dem Gesamtinvestment eine respektable Rendite von fast 25% p.a.
Industriell war das Projekt ein voller Erfolg: 20 Minuten ist nicht nur die Zeitung mit den meisten Leserinnen und Lesern in der Schweiz, dies ist auch so in Spanien und Frankreich. Aber die Finanzbedürfnisse überstiegen die ursprünglichen Budgets um ein Vielfaches und hätten dem Projekt fast das Genick gebrochen. Als Lehre für Investoren kann man nur die Faustregel mitgeben, dass in jedem Private-Equity-Projekt in der ersten Runde nur 1/3 des Zielinvestments investiert werden soll, und dass man sich vergewissert, dass die anderen Partner auch bei nachmaligen Kapitalerhöhungen mitziehen können. Aber auch die Schweizer Verleger können aus dem ganzen Prozess Lehren ziehen: Tamedia, NZZ und Ringier hatten zu Beginn die Gelegenheit, mit Schibsted als Partner am 20 Minuten-Projekt teilzunehmen. Sie verpassten sie. Als Apax den Ausstieg erzwang, hatten sie alle nochmals die Gelegenheit mitzubieten, aber auch zu diesem späten Zeitpunkt erkannten sie das Potential nicht, ausser Herr Kall von Tamedia. Sogar M. Döpfner von Springer liess sich die Gelegenheit entgehen.
Dr. Chris Tanner, Mailand
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