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NZZ Folio 07/10 - Thema: Grandios gescheitert   Inhaltsverzeichnis

Zum Glück gescheitert

Geschäfte, Ehen, Karrieren misslingen. Dennoch fangen wir beherzt von vorne an - und fahren den Karren erneut gegen die Wand. Das ist schmerzhaft, aber nützlich.

Von Harald Willenbrock
1. Hybris

1994 stellt John W. Meriwether, ein Wall-Street-Veteran und ehemaliger Vizepräsident von Solomon Brothers, ­Investoren einen Hedge-Fund der besonderen Art vor. ­Long-Term Capital Management (LTCM) basiert auf finanzmathematischen Modellen, die das Auf und Ab der ­Finanzmärkte abbilden und ausnutzen sollen. Verantwortlich dafür sind die Ökonomen Myron S. Scholes und Robert C. Merton, die neben dem Harvard-Professor Eric Rosenfeld und dem ehemaligen Notenbank-Vizepräsidenten David Mullins im Direktorium des Fonds sitzen. Ihr Modell wirkt wie eine krisensichere Gelddruckmaschine. In kurzer Zeit sammelt Meriwether die Rekordsumme von 1,3 Milliarden Dollar ein.

LTCM legt einen Traumstart hin. In den ersten Jahren können sich seine Geldgeber über Renditen von 30 bis 40 Prozent freuen. Ende 1997 – Scholes und Merton wurden gerade mit dem Wirtschaftsnobelpreis ausgezeichnet – schüttet ihnen das Fondsmanagement noch einmal 2,7 Milliarden Dollar aus. Dann jedoch geschieht etwas Unerwartetes.

Als 1998 die Weltbörsen in eine Krise schlittern, die russische Regierung den Rubel abwertet und ein Schuldenmoratorium verkündet, ziehen die Anleger ihre Gelder aus den Wachstumsmärkten ab. Sie tun damit etwas, was in den Rechenmodellen von LTCM nicht vorgesehen ist und deshalb die Fondsmittel zusammenschmelzen lässt wie Eis unter der Sonne. Die vermeintliche Turbo-Geldmaschine entpuppt sich als grösste bis dahin bekannte Vermögensvernichtungsanlage. Nur eine milliardenschwere Rettungsaktion der US-Notenbank kann ihre Implosion verhindern. Aufsichtsbehörden, Investoren und Wissenschafter versetzt die ­LTCM-Krise in einen Schockzustand. Dabei sind sie lediglich Zeugen eines stinknormalen Phänomens geworden, das zum Wirtschaftsalltag gehört wie die Hölle zum Christentum.

2. Pleiten

Allein in den Vereinigten Staaten verschwinden von den 6 Millionen registrierten Firmen jedes Jahr rund 600 000 für immer von der Bildfläche. Dabei schützt selbst beachtliche Grösse nicht vor Niedergang. Wer die Liste der 100 grössten US-Firmen beobachtet, wird schon nach zehn Jahren rund 20 von ihnen nicht mehr darauf wiederfinden. So wurde der 22 000-Mitarbeiter-Koloss Enron überall für seine Überlegenheit und Dynamik gepriesen – bis zum Zeitpunkt, an dem er in der Insolvenz landete und seine Verwaltungsräte vor Gericht.

«Ja, Organisationen können sehr lange erfolgreich sein», sagt der britische Ökonom Paul Ormerod, der ein ganzes Buch («Why Most Things Fail») über das ebenso unterschätzte wie verbreitete Phänomen des Misserfolgs geschrieben hat. «Es ist nur auch wahr, dass sie in einem ­unvorhersehbaren Moment alle scheitern.» Gerade pro­sperierende Firmen seien absturzanfällig, weil mit dem Erfolg ihre Fähigkeit nachlasse, sich selbst zu hinterfragen. Aber selbst wenn sie es täten, bliebe eine Unsicherheit, die sie Kopf und Kragen kosten könne.

«Die unkoordinierten Entscheidungen von Millionen von Individuen sind schlicht nicht vorhersehbar», erklärt der Wirtschaftsforscher. «Genau das bereitet den Firmenchefs schlaflose Nächte. Selbst wenn sie 98 Prozent aller Informationen haben, die sie brauchen, sind es die restlichen 2 Prozent, die über Gewinn oder Verlust entscheiden.» Die Pleite, gemeinhin als tragischer Betriebsunfall gehandelt, als traurige Pointe in einer Welt voller Erfolgsgeschichten, ist in Wirklichkeit ein fester Bestandteil des menschlichen Normalbetriebs.

3. Tunnelblick

Eine wesentliche Ursache dafür liegt in unserer Eigenart, Fakten falsch zu bewerten. Das ist, wie Kevin Dunbar festgestellt hat, kein Anfängerfehler. Dunbar, Neurowissenschafter an der Universität Toronto, hatte über Monate ­hinweg Forscher der Stanford-Universität bei ihren Experimenten begleitet. Dabei beobachtete er etwas Erstaunliches: In mehr als der Hälfte der Fälle lieferten Experimente nicht jene Ergebnisse, die die Fachleute erwartet hatten. «Das waren beileibe keine schlampigen Wissenschafter», erklärte Dunbar in einem Artikel des Magazins «Wired». «Sie forschten in einigen der besten Labors der Welt und feilten an elaborierten Theorien. Aber Experimente belegen nun einmal selten das, was man von ihnen erwartet. Das ist das schmutzige Geheimnis der Wissenschaft.»

Wie aber gingen die Forscher mit ihren vermeintlich «falschen» Daten um? Zunächst einmal klassifizierten sie die Abweichungen als Ausreisser, als Folge irgendeiner fehlerhaften Apparatur oder eines unachtsamen Versuchsaufbaus. Dann wiederholten sie ihr Experiment sorgfältig, wieder und wieder. Blieb der «Fehler» dennoch – ganz einfach, weil er eben keiner war –, wurde er ignoriert. «Die Wissenschafter versuchten wegzureden, was sie nicht erklären konnten.» Damit verfälschten die Forscher nicht nur ihre Ergebnisse, sondern verschlossen ihre Augen vor möglicherweise viel wertvolleren Erkenntnissen.

Unser Denken ist so programmiert, dass es die Realität permanent unseren Vorstellungen von ihr anzupassen versucht. Wie ein beflissener chinesischer Zensor, der Internetseiten auf Abweichungen von der herrschenden Ideo­logie durchforstet, sortiert es abweichende Erkenntnisse kurzerhand aus. Wir sehen, was wir sehen wollen. Und entdecken daher jede Menge überzeugender Belege dafür, dass unsere Investmententscheidungen richtig waren (auch wenn die Aktienkurse durchhängen), dass unser Team klar das beste ist (und lediglich aufgrund von Pech und/oder Unfairness nicht auf dem Siegertreppchen steht) und unsere Beziehung eindeutig an den Unzulänglichkeiten unseres Partners gescheitert ist. Wir sind, mit anderen Worten, permanent mit Tunnelblick unterwegs.

90 Prozent aller Autofahrer glauben, sie führen sicherer als der Durchschnitt, 94 Prozent aller College-Professoren meinen, sie seien überdurchschnittlich gute Lehrer. Geschäftsleute halten sich in der Mehrzahl für kompetenter als ihre Konkurrenten und die meisten Studenten für intelligenter als ihre Kommilitonen. Die grösste Gemeinsamkeit durchschnittlicher Menschen, sagt der Harvard-Psychologe Daniel Gilbert, bestehe in ihrer Eigenschaft, sich für überdurchschnittlich zu halten.

Warum tun wir das? Gilbert vergleicht die chronische Selbstüberschätzung mit einem psychischen Immunsy­stem, das unseren Geist in ähnlicher Weise gegen Unglücklichsein verteidigt, wie das physische Immunsystem den Körper gegen Krankheiten schützt. «Es ist unser Bedürfnis, beschützt zu werden, daher sucht unser Verstand automatisch danach, die Dinge im besten Licht zu sehen, während er gleichzeitig darauf aufpasst, dass wir die realen Tatsachen nicht gänzlich aus den Augen verlieren.»

So selbstberuhigend derartiger Grössenwahn sein mag, so verheerend wirkt er auf unsere Erfolgsaussichten. Wir legen los wie Eselstreiber, die sich mit klapprigen Karren und einem Haufen veralteter Landkarten an den Start des Rallys Paris–Dakar begeben – und selbstverständlich davon ausgehen, am Ende als Sieger durchs Ziel zu gehen.

4. Pech

Einmal angenommen, wir würden alle Fakten aufrichtig berücksichtigen und uns selbst ausnahmsweise nüchtern einschätzen – kämen wir damit besser voran?

Keineswegs. Denn es bleiben immer noch beunruhigende Kräfte, die unsere Pläne immer wieder durchkreuzen. Dinge, die wie hinter einem schwarzen Vorhang darauf warten, uns in einem unerwarteten Moment in einen Mil­lio­när, einen Sozialhilfeempfänger oder ein Häufchen Staub zu verwandeln – zum Beispiel ganz einfach dadurch, dass wir am falschen Tag einen Termin im falschen Stockwerk des World Trade Center wahrnehmen. «Es gibt bekannte Tatsachen», erklärte der US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld wenige Wochen nach den Attentaten des 11. September 2001. «Das sind Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie wissen. Und es gibt bekannte Ungewissheiten – Dinge, von denen wir wissen, dass wir sie nicht wissen. Aber es gibt genauso unbekannte Ungewissheiten. Dinge also, von denen wir nicht einmal wissen, dass wir sie nicht wissen.»

Unwägbarkeiten wie diese bezeichnen wir als Zufall, Restrisiko, Ausreisser oder Pech. Wir verbuchen sie als Ausnahmen zu den vermeintlich verlässlichen Regeln, nach denen wir das Experiment unseres Lebens planen (unsere Alltagsvariante jenes Tunnelblicks, mit dem die Stanford-Wissenschafter ihre Ergebnisse «korrigierten»). Und übersehen dabei, dass eine wichtige Regel gerade im Auftreten dieser Ausnahmen besteht. Mit anderen Worten: Wir scheitern nicht trotz Planung, sondern häufig gerade wegen ihr.

«Es ist leicht zu erkennen, dass das Leben der kumulative Effekt einer Handvoll signifikanter Erschütterungen ist», sagt Nassim Nicholas Taleb, ein Börsenhändler und Philosoph, der sich der Erforschung höchst unwahrscheinlicher Ereignisse gewidmet hat. Taleb nennt sie «schwarze Schwäne», nach der in Europa über Jahrhunderte verbreiteten Überzeugung, Schwäne seien immer weiss.

«Schwarze Schwäne» sind zwar selten, aber leicht zu erkennen. Erstens können sogenannte Experten ihre Existenz im nachhinein immer logisch erklären. Zweitens werden sie vorgängig als extrem unwahrscheinlich, wenn nicht unmöglich abgetan. Und drittens haben sie gerade deshalb enorme Auswirkungen auf unser Leben. Zu dieser raren, aber einflussreichen Spezies zählen unter anderem der Börsencrash von 1987 und die nachfolgende, unerwartete Erholung der Finanzmärkte, der Fall der Berliner Mauer, die Verbreitung des Internets, der Aufstieg und Niedergang der New Economy, der 11. September, die Pleite von Lehman Brothers, der Ausbruch des Vulkans Eyjafjallajökull, die gegenwärtige Krise – alles Dinge, die uns ebenso unvorbereitet wie heftig getroffen haben. «Das Überraschende ist nicht das Ausmass unserer Fehler bei den Vorhersagen», meint Taleb, «sondern dass wir uns dessen überhaupt nicht bewusst sind.»

Das bedeutet: Wir projektieren, projizieren und planen munter weiter. Und stellen damit die Weichen für unsere nächste Karambolage mit der Realität. Vieles davon hängt mit der schrägen Vorstellung zusammen, die wir uns von der Zukunft machen.

5. Planwirtschaft

Stellen wir uns einen Truthahn in einem Käfig vor, der Tag für Tag gefüttert wird. Morgens wie abends stopfen ihm seine Besitzer eine üppige Portion Grünzeug durchs Gitter. Jede Fütterung stärkt die Überzeugung des Vogels, dass es die Grundregel des Lebens sei, regelmässig von freundlichen Mitgliedern der menschlichen Rasse gefüttert zu werden, die augenscheinlich nur sein Bestes im Sinn haben. Eines Tages jedoch (typischerweise am Vorabend des Erntedankfestes) geschieht etwas Unerwartetes, was unseren Truthahn zu einer radikalen Revision seines Weltbilds zwingt …

Das Beispiel klingt naiv, aber nach der «Truthahn-Ideologie» – aus vergangenen Ereignissen Rückschlüsse auf zukünftige zu ziehen – handeln wir ganz genau so. Sie steckt letztlich hinter den Botschaften der Business Schools, Ratgeber, und Frauenzeitschriften, nach denen Erfolg im wesentlichen eine Frage der Einstellung, der Strategie, der Ressourcen und des Timings ist. Was erklärt, warum wir immer wieder überraschende Rendez-vous mit der Zukunft erleben.

«Leben ist das, was einem zustösst, während man gerade eifrig andere Pläne schmiedet», sagte schon John Lennon, jener Ex-Beatle, der eines Abends auf dem Nachhauseweg vom Aufnahmestudio von einem verwirrten Fan erschossen wurde. Weil wir aber genauso wenig wie John Lennon wissen, was uns auf dem Heimweg erwartet, behelfen wir uns damit, uns die Zukunft wie eine leicht verzerrte Version der Gegenwart vorzustellen.

Dummerweise hält sich die Zukunft nicht an unsere Vorstellungen von ihr. Und schlimmer noch: Nicht einmal wir selbst tun es. Selbst jene, die sich ihres künftigen Handelns derart sicher sind, dass sie sich feierlich und bis an ihr Lebensende auf eine einmal getroffene Entscheidung festlegen, müssen sich mit einer Wahrscheinlichkeit von rund 50 Prozent früher oder später korrigieren. So hoch liegt jedenfalls die aktuelle Scheidungsrate.

Heisst das, dass man nicht heiraten sollte? Dass man, wenn es doch sowieso meist anders kommt, lieber einsam im Sessel sitzen bleiben und den anderen beim Scheitern zusehen sollte?

Keineswegs. «Erfolg», wusste schon Winston Churchill, «besteht in der Fähigkeit, von Niederlage zu Niederlage zu gehen, ohne seinen Enthusiasmus zu verlieren.» Das heisst zunächst einmal, die Möglichkeit des Scheiterns überhaupt anzuerkennen. Sein Lebens-, Beziehungs- oder Geschäftsmodell so robust auszulegen, dass es notfalls auch harte Zusammenstösse mit der Wirklichkeit übersteht. Und auf Niederlagen so flexibel zu reagieren, wie es beispielsweise der Südpolarforscher Ernest Shackleton vorgemacht hat.

6. Kurswechsel

Vier Mal war der Brite Anfang des vergangenen Jahrhunderts Richtung Südpol gestartet, nie kam er an. Als beim dritten Versuch sein Schiff vom Packeis zerquetscht wurde, strich er sein eigentliches Ziel – Überquerung des Südpols – umgehend zugunsten eines neuen: der Rettung seiner Männer. Obwohl dies bei minus 22 Grad Celsius 1200 Meilen von der nächsten menschlichen Ansiedlung entfernt so gut wie ausgeschlossen war.

Shackletons grundpragmatische Flexibilität ist dennoch eine entscheidende Führungsqualität: «Jeder, der ein Unternehmen geführt hat, weiss, dass man mitunter in voller Fahrt den Kurs ändern muss, wenn man erfolgreich sein will», meint die Harvard-Professorin Nancy Koehn. «Langgehegte Ziele aufzugeben ist aber sehr schwierig. Shackleton konnte es.» Tatsächlich brachte er alle seine Männer in einer 635 Tage langen Odyssee heil nach Hause. Heute gilt er als Held des modernen Managements. Verwaltungsräte büffeln in Führungsseminaren seine Tagebucheinträge, Entscheider wie der ehemalige Opel-Chef Carl-Peter Forster bezeichnen ihn als Vorbild.

7. Tabu

Shackletons postume Karriere ist umso erstaunlicher, als Verlieren nach wie vor einem Stigma gleichkommt. Weil nicht sein kann, was nicht sein darf, tabuisieren wir unser alltägliches Scheitern ähnlich wie den Tod, unsere ultimative Niederlage. Beide sind unausweichlich. Beide gelten als das Schlimmstmögliche überhaupt. Bill Clinton beispielsweise verglich die Erfahrung, in der Frühphase seiner Karriere bei der Wiederwahl zum Gouverneur gescheitert zu sein, mit einem Nahtoderlebnis.

«Unsere Medienkultur ist eine Siegerkultur, die es uns allen erschwert, in Würde zu verlieren», erklärt der Psychoanalytiker Wolfgang Schmidbauer. «In der Medienwelt sind kleine Fische uninteressant und durchschnittliche Erfolge langweilig.» Eine Siegerkultur produziere daher zwangsläufig viele Menschen, die sich als Verlierer fühlten, obwohl sie ein durchschnittliches Leben mit durchschnittlichen Höhen und Tiefen führten. Was sie nicht davon abhält, nach immer höher hängenden Äpfeln zu greifen.

John Meriwether zum Beispiel, der Chefkonstrukteur des LTCM-Fonds, baute nur ein Jahr nach seiner spektakulären Milliardenpleite bereits die nächste Geldmaschine. JWM Partners LLC, wie der Fonds genannt wurde, begann mit 250 Millionen Dollar Anlagevermögen und verwaltete zu seinen besten Zeiten etwa 3 Milliarden Dollar – bevor er in der Finanzkrise fast die Hälfte seines Werts einbüsste und genauso geschlossen werden musste wie sein desas­tröser Vorgänger. Langweilen muss sich Meriwether dennoch nicht – er legt gerade seinen dritten Hedge-Fund auf.

«Lernt der Mann eigentlich nicht aus seinen Fehlern?» zweifeln manche angesichts solcher Unverdrossenheit. Besser wäre allerdings die Frage: Geht das überhaupt? Werden wir aus Schaden tatsächlich klug?

Die These ist umstritten. Weil sich die Geschichte zwar reimt, aber nicht wiederholt, sind Rückschlüsse aus vergangenen Fehlern ungeeignet, Fehler in ähnlichen, aber eben nicht identischen künftigen Situationen vermeiden zu helfen. Auch dass der Mensch durch Fehlschläge reife, hält Psychologe Schmidbauer für eine Binse, «denn dann müsste ja besonders viel Leid auch besonders viel Reife mit sich bringen». Kleine Niederlagen allerdings hätten einen positiven Nebeneffekt: Sie schärften die Wahrnehmung, schützten vor Grössenwahn und seien nebenbei eine perfekte Charakterprobe. «Wer siegt, braucht keinen Charakter. Sein Erfolg ersetzt diesen vollständig», meint Schmidbauer. «Erst im Scheitern zeigt sich das wahre Ich. Wer ­verliert, testet seine Persönlichkeit unter Stress. Sie kann ihm standhalten oder an ihm scheitern.» Wer auf diese Weise mit Niederlagen leben lernt, kann Risiken wagen, die einen vermeintlich Unfehlbaren in den Abgrund reissen würden. Er kann sogar ein florierendes Geschäftsmodell auf Flops aufbauen. So, wie Alessi es tut.

8. Experimente

Alberto Alessi, 63, ist einer der populärsten, erfolgreichsten Designunternehmer Italiens. Ihm und seinem Familienkonzern verdankt die Welt unter anderem eine raketenähnliche Zitronenpresse, die es zur Designikone gebracht hat, und einen Wasserkessel mit buntem Singvogelpfeifchen, der hunderttausendfach verkauft wurde. Aus dem Hause Alessi stammen aber auch Rohrkrepierer wie ­«Hot Bertaa», ein Wasserkessel des Stardesigners Philippe Starck, und ein spektakuläres, für die Massen gedachtes Kunstobjekt von Salvador Dalí, das vor allem massenhafte Verluste produzierte. Beide gehören in die lange Reihe spektakulärer Misserfolge, von denen es in der Alessi-Geschichte nur so wimmelt. Von Sapper bis Sottsass, sagt Alessi, habe jeder seiner Designer Produkte entworfen, die statt in Designmuseen in der Schrottpresse gelandet seien. Und dennoch habe Alessi sie gebraucht.

«Ein Unternehmen ohne Niederlagen ist kreativ tot», meint der 63jährige, ein Spassvogel mit Glatze und traurigen Augen, «wenn wir ein paar Jahre lang kein Fiasko produziert haben, weiss ich, dass wir in höchster Gefahr sind.» Weil Erfolg sich nun einmal nicht zuverlässig planen lasse, bleibe innovativen Unternehmen nichts anderes, als zu experimentieren, herauszufinden, wo die Grenze verläuft – jener unsichtbare und ständig in Bewegung befindliche Grat, an dem sich die Bestseller von den Flops scheiden. Mit solchen Ladenhütern, sagt Alessi, habe seine Firma im Laufe der Jahre zwar zig Millionen versenkt. Aber ein Vielfaches davon verdient.

Mit seinem öffentlichen Bekenntnis zum Scheitern ist der Unternehmer Alessi eine absolute Ausnahme in der Siegerspezies Manager. Dabei arbeiten in Wirklichkeit viele mit der Methode des kontrollierten Misslingens. In der Pharmaindustrie beispielsweise kommen von 5000 bis 10 000 Substanzen, die in ersten Screenings untersucht und hergestellt werden, im Schnitt ganze 5 in ersten Studien mit Menschen zur Erprobung. Das heisst: Über 99,9 Prozent haben keine Chance. Aber der winzige Rest birgt das Potential zum Lebensretter und Milliardenseller.

So funktioniert Wirtschaft. Und letztlich auch das Leben. Erfolg heisst nichts anderes, als immer wieder zu scheitern. Und dennoch neu anzufangen. Und Pannen mit einer «Shit happens»-Haltung zu nehmen, wie Benjamin Franklin sie pflegte. «Ich bin nie gescheitert», erklärte der Staatsmann, Verleger, Naturwissenschafter und Erfinder. «Ich hatte nur 10 000 Ideen, die nicht funktioniert haben.»

Harald Willenbrock ist Autor des Magazins «brand eins»; er lebt in Hamburg.
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