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NZZ Folio 07/10 - Thema: Grandios gescheitert   Inhaltsverzeichnis

Sich selbst versenkt

© Royal Geographical Society
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Gescheiterte Expeditionen, geplatzte Träume, missglückte Experimente: Manche Projekte werden zur Legende, wenn sie scheitern. Zehn Beispiele.

Von Jenny Niederstadt
«Endurance»-Expedition

Ernest Shackleton ist der Gentleman des Scheiterns: Er leitet drei Antarktisexpeditionen, keine erreicht ihr Ziel. Er führt seine Kameraden in verzweifelte Situationen und verliert doch keinen einzigen. So einen Chef haben die Männer noch nicht erlebt. Verwundert notieren sie in ihren Tagebüchern: Auf einem seiner Gewaltmärsche durch die Schneewüste gibt der schwer erkrankte Shackleton sein Frühstück (einen Keks) einem Mann, dem es noch übler geht als ihm selbst. Als er nach und nach die Ponies erschies­sen muss, um ihr Fleisch als Proviant zu verteilen, errichtet er hohe Schneewälle, um den übrigen Tieren den Anblick zu ersparen. Und in den Lagern am Weg hinterlässt er nicht nur Essensvorräte, sondern auch guten irischen Whiskey.

Seine Menschlichkeit macht ihn zum Helden – trotz anhaltenden Misserfolgen. 1909 etwa will er den geographischen Südpol erreichen und muss 180 Kilometer vorher umkehren, der Proviant reicht nicht. Doch so nahe war dem Pol kein Mensch zuvor gekommen, Europa feiert Shackleton, der englische König schlägt ihn zum Ritter. Fünf Jahre später startet die «Endurance»-Expedition. Zu Fuss will Shackleton diesmal die Antarktis durchqueren. Doch es gelingt ihm nicht einmal, auch nur eine Zehe an Land zu setzen. Denn wenige Kilometer vor dem Ufer setzt Packeis das Expeditionsschiff fest. Hilflos und in Sichtweite des Festlands treibt es wieder zurück gen Norden. Anderthalb Jahre müssen die Männer in der weissen Hölle ausharren, immer in Lebensgefahr. So zerdrücken im November 1915 Eisschollen die «Endurance» und ziehen sie unter Wasser. Die Mannschaft kann sich aufs Eis retten, muss dort aber nahezu ungeschützt warten, bis die natürliche Drift sie ans offene Meer bringt. Von dort segelt Shackleton schliesslich 1500 Kilometer auf einem Rettungsboot gen Norden, um Hilfe zu holen. Es gelingt: Alle Männer werden gerettet. «Ein lebendiger Esel ist besser als ein toter Löwe», hatte Shackleton seiner Frau einmal geschrieben.

Er stirbt auf seiner letzten Expeditionsfahrt. Diesmal will er die Antarktis auf einem Robbenfänger umrunden. Doch das Schiff scheitert erneut am Packeis: Es ist nicht stark genug, sich einen Weg freizubrechen.

Post-it

Der Chemiker Spencer Silver gehört zu den renommiertesten Wissenschaftern des 3M-Konzerns, 20 Patente laufen auf den Namen des Klebstoffexperten. Doch der Klumpen, den er 1968 in den Händen hält, ist sein übelster Flop: Einen neuen Superkleber wollte er entwickeln, stattdessen hat er einen Klebstoff erfunden, der nicht klebt. Zumindest nicht dauerhaft: Er bildet nämlich keinen feinen Film, sondern bleibt in mikroskopisch kleinen Perlen haften. Und die lassen sich problemlos und ohne Rückstände wieder lösen. Ein Reinfall, klagt Silver vor Kollegen und schickt den Klumpen ins Lager, denn 3M archiviert auch Misserfolge.

Fünf Jahre später hat Art Fry genug. Seit Jahren singt der 3M-Ingenieur im Kirchenchor, immer wieder rieseln seine Lesezeichen herunter, sobald er das Gesangbuch aufschlägt. Doch an diesem Sonntag trifft ihn ein Geistesblitz: Er erinnert sich an seinen Kollegen Spencer Silver und dessen Klebstoff. Schon am nächsten Morgen lässt er sich den Klumpen bringen und bestreicht einen Schnipsel Papier damit – der Klebezettel ist erfunden.

Es dauert noch einmal sieben Jahre, bis 3M die Post-it-Notes auf den Markt bringt. Denn die Konzernleitung glaubt zunächst nicht an den Erfolg des «wiederverwendbaren Lesezeichens». Erst als immer mehr Kollegen bei Art Fry Nachschub bestellen und die kleinen gelben Zettel sich innerhalb weniger Wochen wie eine Seuche über die 3M-Büros verteilen, erkennt Fry, was er erfunden hat: eines der wichtigsten Kommunikationsmittel unserer Zeit. Heute könnten allein die Klebezettel, die jährlich in der Schweiz verkauft werden, locker den Äquator umrunden.

«Mars Climate Orbiter»

45 Minuten Stille – damit rechnen die Nasa-Forscher am 23. September 1999. So lang nämlich fliegt die Raumsonde «Mars Climate Orbiter» im Funkschatten unseres Nachbarplaneten und sammelt dort Daten über das Wettergeschehen. Doch die Dreiviertelstunde verstreicht, und die Sonde bleibt stumm. Hektik bricht aus, das Kontrollzentrum sucht über das Deep Space Network nach Radiosignalen – vergeblich. Der 160 Millionen Dollar teure «Orbiter» ist ver­loren. Meist dauert es Monate, bis die Experten der Nasa klären können, warum eine Mission scheitert. Bei der Klimasonde aber ist der Grund für das Desaster so beschämend simpel, dass er noch am selben Tag aufgedeckt wird: Die US-Weltraumbehörde ist an einem Anfängerfehler gescheitert. Ihre Forscher haben mit unterschiedlichen Masseinheiten gearbeitet. Das Navigationsteam nutzte wie in der Raumfahrt üblich das metrische System, die Konstrukteure aber hatten mit amerikanischen Masseinheiten gerechnet, also in Meilen und Pfund statt in Kilometern und Newton. Der «Orbiter» flog die Marsumlaufbahn deshalb viel zu tief an – und verglühte in der Atmosphäre des roten Planeten.

Die «Vasa»

Schon der erste Test im Sommer 1628 gerät zum Debakel: Wenige Wochen bevor das schwedische Kriegsschiff «Vasa» seine Jungfernfahrt starten soll, ruft Admiral Klas Fleming 30 Mann an Deck. Sie sollen gemeinsam von Backbord nach Steuerbord rennen, immer hin und her. Fleming will so die Stabilität testen. Doch obwohl das Schiff in windgeschützter Hafenlage vertäut ist, schwankt es dabei so bedrohlich, dass der Kapitän die Übung abbrechen lässt. Das verzierte Prachtstück, der Stolz der schwedischen Marine, das militärische Aushängeschild des Königs, ist einfach nicht seetüchtig.
Der hatte die Bootsbauer ein Jahr zuvor überrascht: Er wünsche nicht mehr ein, sondern zwei Kanonendecks. So will er Polen schocken, damals der ärgste Gegner Schwedens im Kampf um die Vorherrschaft an der Ostsee. Der Kiel und Teile des Rumpfes waren da längst gebaut. Ohne die Konstruktion anzupassen, stocken die Männer das Deck auf – mit fatalen Folgen für die gesamte Statik der «Vasa». Das Schiff hätte mehr Tiefgang und die dreifache Menge an Ballast benötigt, um sicher in See stechen zu können. Darauf hinweisen will den König keiner.

Und so werden 1000 Eichen verbaut, 100 000 Reichstaler verpulvert und 64 Kanonen an Bord geschafft – kein Schiff hatte je zuvor solche Mengen geladen. Auf dem Papier ist die «Vasa» schlagkräftiger als die gesamte polnische Flotte.

Am Tag der Jungfernfahrt dann, dem 10. August 1628, weht in Stockholm eine leichte Brise. Tausende Menschen stehen am Kai und jubeln dem Schiff zu, die Mannschaft schiesst Salut. Noch im Hafen bringt eine Bö die «Vasa» in Schräglage, Wasser dringt durch die Kanonenluken, nach nur einer Seemeile Fahrt sinkt die «Vasa» mit gehissten Segeln und wehenden Fahnen. Für 20 Minuten war sie das mächtigste Kriegsschiff der Welt. Dann hat sie sich anständigerweise selbst versenkt.

Tucker 48

In der Nacht vor der Premiere geben die Radaufhängungen auf: Sie zerbrechen unter dem immensen Gewicht des «besten Autos der Welt». Und die geborstenen Achsen bleiben nicht das einzige Problem, mit dem sich Ingenieur Preston Tucker an diesem Tag herumschlagen muss. Am 19. Juni 1947 will er der Weltöffentlichkeit seinen Lebens­traum präsentieren, ein Auto, das gleichzeitig sicher und schnell ist, ausgestattet mit modernster Technik und trotzdem in edlem Design. Doch der Prototyp hat etliche Macken. So muss Tucker die Band bitten, besonders lärmend aufzuspielen – die Musiker sollen den Krach des entsetzlich lauten Motors übertönen. Und dann findet ein Journalist auch noch heraus, dass das Auto nicht einmal rückwärts fahren kann. Seitdem haftet Tucker das Stigma des Stümpers an.

Dabei ist sein Auto, der Tucker 48, zu seiner Zeit tatsächlich unübertroffen, was Sicherheit und technisches Raffinement angeht. Der Amerikaner entwickelt in Eigenregie Schutzsysteme, die sich erst Jahrzehnte später flächendeckend durchsetzen und heute grösstenteils Standard sind: Als erstes Auto überhaupt bietet der Tucker Sicherheitsgurten, Windschutzscheiben aus Sicherheitsglas, Scheibenbremsen, Aufprallschutz und Kurvenlicht. Doch Tucker ist ein lausiger Geschäftsmann und nimmt es mit der Buchführung nicht so genau. Seine Finanzierung bleibt deshalb undurchsichtig, was ihm 1949 eine Anklage wegen Steuerhinterziehung einbringt – da sind nur 37 Fahrzeuge gebaut, und Preston plant gerade erst die Massenproduktion. Das Gericht aber fordert 30 Millionen Dollar und ordnet die sofortige Schliessung seines Werkes an. Von diesem Schlag erholt Tucker sich nie. Zwar wird er ein Jahr später von sämtlichen Anklagepunkten freigesprochen, doch die gros­sen Autokonzerne haben die Zeit genutzt, um Tuckers Negativimage breitzuwalzen. Ihre Argumentation: «Ein Auto, das Sicherheitsgurten nötig hat, kann nicht sicher sein.» Vom besten Auto der Welt werden deshalb gerade mal 51 Wagen gebaut. Eine späte Genugtuung bleibt Tucker: Alle erhaltenen 47 Modelle sind bis heute fahrtüchtig.

Künstliche Intelligenz

Der erste Androide war für 1975 angekündigt: Dann endlich werde es eine Maschine geben, die so klug sei wie ein erwachsener Mensch, versprach Marvin Minsky, einer der Pioniere der Forschung zur künstlichen Intelligenz (KI). «Er wird Shakespeare lesen und sein Auto ölen.»

Minsky hat recht behalten. Computerprogramme können längst komplizierte Texte einlesen, und das Ölen von Autos ist schon lange keine Herausforderung mehr für sie. Schliesslich spielen Maschinen längst Trompete, kommunizieren mit Kakerlaken oder spüren unter Wasser Minen auf. Aber intelligent sind sie damit noch lange nicht. Auch fünfzig Jahre nach dem enthusiastischen Start der KI-Forschung bleiben die meisten Systeme pure Befehlsempfänger. Die besten Roboter etwa haben gerade mal die Intel­ligenz von zweijährigen Kindern – und das nur in engen Teilbereichen, etwa dem Erkennen von Stimmungen in Gesichtern.

Dieses Expertentum bleibt das Problem der Rechner und Roboter. Sie erlangen punktuell Spitzenleistungen, versagen aber im Alltagswissen, sie führen mathematische Beweise, verstehen aber keine noch so einfache Kindergeschichte. Minsky zum Beispiel fütterte seinen Computer 1985 mit den zwei Sätzen «Mary war zu Jacks Party eingeladen. Sie fragte sich, ob er gerne einen Drachen haben wollte.» Jeder Mensch versteht sofort, dass Mary ein Geschenk für Jack sucht, auch wenn das Wort selbst nicht fällt. Min­skys Computer brauchte dafür Jahre.

Der Amerikaner ist heute ein Kritiker der KI-Forschung. Sein Fazit: «Die künstliche Intelligenz ist hirntot.»

Biologische Schädlingsbekämpfung

Insektizide haben einen schlechten Ruf: Oft töten sie nicht nur Schädlinge, sondern greifen auch harmlose Tiere an und gelangen über die Nahrungskette auf unsere Teller. Die biologische Schädlingsbekämpfung klingt da wie die ideale Alternative. Statt der Chemiekeule sollen natürliche Fressfeinde die Arbeit erledigen: Marienkäfer gegen Blattläuse, Larven gegen Fliegen, Mungos gegen Ratten.

Doch auch nach getaner Arbeit haben die Nützlinge Hunger – und bringen so mitunter ganze Ökosysteme aus dem Gleichgewicht. Der Inselstaat Jamaica etwa will Ende des 19. Jahrhunderts endlich sein Rattenproblem in den Griff bekommen und führt deshalb indische Mungos ein – mit zweifelhaftem Erfolg: Die Tiere schleppen die Tollwut ein und werden selbst zur Plage. Die Felder der jamaicanischen Bauern fressen derweil Baumratten leer. Sie sind wendiger als Mungos und entwischen ihren Jägern in die Baumkronen.

Oder der asiatische Marienkäfer: Er soll seit den 1980er Jahren Europas Gewächshäuser vor Blattläusen schützen. Heute droht er den heimischen Käfer zu verdrängen. Sinnbild gescheiterter Nützlinge aber bleibt die Aga-Kröte: Australien holt die fetten Biester (Weibchen werden bis zu 1,5 Kilo schwer) 1935 an die Ostküste. Dort sollen sie eine ­Käferart stoppen, die schon ganze Zuckerrohrfelder kahlgefressen hat. 110 Kröten der Art Bufo marinus werden ausgesetzt, dem Zuckerrohrkäfer werden sie allerdings nicht gefährlich. Denn Aga-Kröten jagen nachts – da hat sich der Käfer längst verkrochen. Und so schnappen die Lurche seitdem nach allem anderen, was ihnen vor die Nase läuft. Bufo marinus vermehrt sich down under prächtig, denn dort fehlen natürliche Fressfeinde. Deshalb leben heute in Australien etwa 200 Millionen Kröten. Sie bedrohen zahlreiche heimische Arten: Schwarzottern, Wasserwarane und Beutelmarder zum Beispiel. Und selbst gros­sen Tieren werden die Kröten gefährlich, denn ihr Gift ist so stark, dass es Hunde, Krokodile und sogar Kleinkinder töten kann. Pro Jahr verschieben sie die Grenze ihres Ausbreitungsgebietes um 40 Kilometer.

Jeder Versuch, sie aufzuhalten, schlug bisher fehl. Die Kröte hat in Australien sogar noch aufgerüstet: Ihre Beine sind länger geworden. Heute ist sie deshalb viermal so schnell wie vor 75 Jahren.

Atlantropa

Das Kongobecken steht unter Wasser, die Häfen von Genua und Marseille sind versandet, und die Venezianer fahren 400 Kilometer bis ans offene Meer – heute klingen die Visio­nen Herman Sörgels wahnwitzig. Doch in den zwanziger Jahren kann der deutsche Architekt die Massen für seine Idee begeistern, quer durch die Strasse von Gibraltar einen Staudamm zu errichten. Sörgel will so den Wasserspiegel des Mittelmeeres um 100 bis 200 Meter senken und damit Land in der Grösse Spaniens gewinnen.

Mit diesen Phantastereien wird Sörgel drei Mal zur Weltausstellung geladen, die Kulturszene feiert ihn wie einen Popstar, und Europas führende Architekten, zum Beispiel Erich Mendelsohn, Hans Poelzig und Peter Behrens, entwerfen für ihn neue Hafenstädte, Schleusen und Wachtürme. Wie das gigantische Projekt finanziert werden soll oder woher die benötigten Mengen an Baumaterial kommen könnten – mit diesen Details hält sich Sörgel nicht auf. Praktische Erfahrungen als Architekt hat er ohnehin kaum, zeit seines Lebens baut er gerade mal eine Villa und ein Ferienhaus.

Das hindert ihn aber nicht daran, auf dem Papier Afrika und Europa zum neuen Kontinent Atlantropa zu vereinen, das europäische Energieproblem mit riesigen Wasserkraftwerken zu regeln und nebenbei auch noch den aufkei­menden Palästinakonflikt zu lösen: Die jüdischen Siedler könnten sich ja auf dem neu gewonnenen Küstenstreifen ­niederlassen.

Die Nazis machen seinen Hirngespinsten ein Ende: So sehr Hitler gigantische Bauprojekte liebt, so sehr lehnt er ein friedlich vereintes Europa ab. Nach dem Krieg sind die Alliierten stark an den Bauplänen interessiert. Sörgel macht ihnen das Projekt schmackhaft, indem er für Afrika riesige Stauseen plant. Diese sollen das Klima mildern und so den kolonialen Zugriff auf die Rohstoffe erleichtern. Doch eine neue Technologie setzt Sörgels Gedankenspielen ein Ende: Die Energiequelle der Zukunft sei die Atomkraft, so das neue Credo. Wasserkraft gilt als veraltet. Mit Sörgels Tod 1952 stirbt auch Atlantropa.

Concorde

«Der grosse Vogel fliegt! Und er fliegt sogar sehr gut!» sagt Kapitän André Turcat, als er am 2. März 1969 aus der Concorde 001 steigt. Er hatte das elegante Flugzeug zum ersten Mal gen Himmel gesteuert, war zwar noch nicht mit Überschallgeschwindigkeit geflogen, doch auch das gelingt bereits sieben Monate später. Die Euphorie ist riesig: Endlich können die Europäer technologisch gegen die Raumfahrtpläne der Amerikaner punkten. England und Frankreich schliessen einen Pakt: Die Länder wollen Überschallflugzeuge für den Linienverkehr entwickeln und schwören sich, den Vertrag zu erfüllen, koste es, was es wolle. Es wird sie Milliarden kosten.

Denn die Euphorie ist schnell verflogen. Konnten die Concorde-Entwickler in den ersten Jahren noch knapp 100 Bestellungen notieren, stornieren nach und nach sämtliche Airlines ihre Kaufoptionen: Spätestens mit der Ölkrise 1973 wird der Betrieb zu teuer. Selbst British Airways und Air France nehmen den vornehmen Flieger nur geschenkt – die Regierungen zwingen sie dazu. Bis zu 23 000 Liter Kerosin verbrennt das Flugzeug pro Stunde, ein moderner Airbus kommt mit einem Zehntel dieser Menge aus. Zudem ist die Concorde viel zu laut: Der charakteristische Knall beim Erreichen der Überschallgeschwindigkeit sorgt dafür, dass ihr die meisten Länder keine Überfluggenehmigungen erteilen und das Flugzeug erst über dem offenen Meer durchstarten kann. Das schränkt die Auswahl an rentablen Routen extrem ein. Zuletzt fliegt die Concorde nur von New York nach Paris und London. Der «grosse Vogel» ist ein ökologisches und wirtschaftliches Desaster.

Dann der tragische Unfall einer Concorde im Jahr 2000: In Paris sterben 116 Menschen, als eine Maschine kurz nach dem Start Feuer fängt und abstürzt. Die Tragödie ­läutet das Ende der Überschall-Ära ein. Zwar nehmen die Flieger den Betrieb noch einmal kurz auf, doch nach den Terroranschlägen vom 11. September 2001 bleiben noch einmal mehr Passagiere aus. Am 26. November 2003 fliegt die letzte Concorde – ins Museum.

New Coke

Das «Projekt Kansas» hat bereits vier Millionen Dollar verschlungen, als die Chefs von Coca-Cola im April 1985 vor die Presse treten. Stolz verkünden sie: «Das Beste ist jetzt noch besser. Um es kurz zu machen: Wir haben ein neues Rezept.» Zwei Jahre lang hatten die Entwickler da bereits an einer neuen Zusammensetzung für die legendäre Koffeinbrause getüftelt, 190 000 Testtrinker befragt und die ganze Aktion wie eine Militäroperation abgeschirmt. Und dann das: Wie die neue Cola denn nun schmecke, will ein Journalist auf der Pressekonferenz wissen. Doch CEO Roberto Goizueta ist auf diese zentrale Frage nicht vorbereitet. Er kann nur stammeln: «Ich, äh, würde sagen, sie schmeckt weicher, äh, äh, runder jetzt, äh, noch stärker, hm, der Geschmack ist jetzt viel harmonischer.»

Was der legendären Konferenz folgt, hatte die Marketinggeschichte der Welt noch nicht erlebt. Der stotternde Cola-Chef beherrscht am Abend die Fernsehsender, die Nachricht, dass Coca-Cola nach 99 Jahren erstmals nach neuer Rezeptur braut, verbreitet sich über die Titelseiten aller grossen US-Zeitungen – und die Käufer laufen Sturm gegen die Entscheidung. Reporter berichten live von Hamsterkäufen in den Supermärkten, vor der Firmenzentrale in Atlanta leeren wütende Demonstranten die neuen Dosen aus, die Protestgruppe «Old Cola Drinkers of America» bereitet eine Klage gegen den Konzern vor, und auf dem Schwarzmarkt werden für alte Dosen bis zu 30 Dollar gezahlt. Bereits nach einer Woche wissen mehr Amerikaner vom neuen Rezept als 1969 von Neil Armstrongs Schritten auf dem Mond.

Dabei hatte Coca-Cola eigentlich alles richtig gemacht: In Blindtests hatte die New Coke deutlich besser abgeschnitten als das Originalgetränk und auch den Konkurrenten Pepsi geschmacklich geschlagen. Doch die Firmenleitung hatte den gefühlten Wert des Originals unterschätzt, ihr Image sinkt durch die neue Limonade in den Keller. Und die Protestwelle ebbt nicht ab. Die Beschwerden an der Hotline vervierfachen sich, Coca-Cola setzt schliesslich Psychologen an die Telefone. Sie berichten, manche Anrufer klängen, als sei ein Familienmitglied gestorben.

Am 10. Juli reagiert die Leitung schliesslich und verkündet, die alte Cola komme als «Coca Cola Classic» zurück in die Regale. Sie verkaufte sich besser als je zuvor. New Coke aber verschwindet nach und nach aus den Geschäften, Europa hat sie nie erreicht. Heute wird sie nur noch auf Samoa verkauft – als Coke II.

Jenny Niederstadt ist freie Journalistin; sie lebt in Hamburg.


Leserbriefe:

Zu Sich selbst versenkt - NZZ-Folio Grandios gescheitert (07/10)

Im Folio-Artikel „Sich selbst versenkt“ (Juli 2010) wird ausgeführt, dass der Grund für den Aufprall auf die Rückseite des Mars eine Verwechslung von metrischen mit englischen Masseinheiten war. Die Verwechslung ist tatsächlich passiert, sie wird offiziell als Grund für den Crash ange-geben. Die Wahrheit ist aber für die Verantwortlichen unvergleichlich peinlicher. Sie wurde in der renommierten Fachzeitschrift „IEEE Spectrum“ (Volume 36, Nr. 12, Dezember 1999) ausführlich dargelegt.
Die laufende Kontrolle der Orientierung der Sonde hat auch einen Einfluss auf die Flugbahn, der zwar winzig ist, sich jedoch laufend aufsummiert. Der Einfluss wurde von Lockheed Martin berechnet und in englischen Masseinheiten an das Jet Propulsion Lab übermittelt, welches im Glauben war, es seien metrische Einheiten. Das Computerprogramm zur Berechnung der Flugbahn enthielt deshalb geringfügig falsche Parameter. Als Folge zeigten sich bald erste Unstimmigkeiten zwischen der berechneten Flugbahn und den Daten der Radionavigation.
Zuerst suchte man nach Messfehlern, dann nach Fehlern im Computerprogram. Als die Inkonsistenzen stetig anwuchsen, schlug das Navigationsteam Alarm. Das Management nahm den Alarm nicht ernst nach dem Motto: Beweist zuerst, dass etwas nicht stimmt. Ein JPL Mitarbeiter verwendete einen älteren Navigationscode und kam zum Schluss, dass die Sonde mehrere 100 km von Kurs abgewichen sei. Das Navigationsteam verlangte darauf, dass bei der letzten möglichen Kurskorrektur wegen der Diskrepanzen zwischen Berechnung und Daten eine grössere Distanz zum Mars gewählt werde. Dies wurde abgelehnt. Auf eine letzte Kurskorrektur wurde verzichtet. Erst kurz vor Beginn der vorgesehenen Marsumrundung wurde auch dem Management schlagartig klar, dass die Sonde dem Untergang geweiht war. Die Bilder aus dem Mission Control Raum die zeigten, wie Ingenieure an ihren Bildschirmen gespannt darauf warteten, dass die Sonde nach der Marsumrundung wieder Funkkontakt aufnimmt, waren gestellt. Jedem Anwesenden war das unwiderrufliche Scheitern der Mission bereits klar.
Das Ganze ist ein schönes Beispiel für den im Artikel „Zum Glück gescheitert“ in der gleichen Nummer erwähnten Tunnelblick: Man unternahm akribische Anstrengungen um die beobachteten Bahnabweichungen wegzudiskutieren, obschon die Evidenz dafür zunehmend plakativer wurde.
Hansruedi Zeller, Birr



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