Herr Ebeling, Sie haben früher für West-Zigaretten und Pepsi-Cola geworben. Verkauft man heute Pillen wie Erfrischungsgetränke?
Es gibt Ähnlichkeiten. Ein Medikament muss einen greifbaren Nutzen aufweisen, und als Firma müssen wir seine Unterscheidbarkeit gegenüber Konkurrenten hervorheben. Reine Nachahmerpräparate haben es wie in allen Industrien schwerer. Innovationen sind daher entscheidend, aber auch die müssen mit eingängigen Botschaften positioniert werden.
Wo sehen Sie wichtige Unterschiede?
Als Anbieter von Medikamenten kann ich die Dinge nicht so schnell beeinflussen wie etwa im Fastfoodbereich. Dort kann man, um den Absatz zu steigern, schnell eine neue Werbekampagne starten oder die Verpackung attraktiver gestalten, einen neuen Grosskunden gewinnen oder Preisaktionen machen. Das geht im Pharmabereich so nicht, weil die Planungshorizonte viel länger sind. Das Marketing wird ja heute zum Teil sechs, sieben Jahre, bevor ein Medikament auf den Markt kommt, in die Entwicklung eingebunden.
An wen richtet sich Ihre Werbung vor allem?
Neben den Konsumenten, die wir in Europa nur für freiverkäufliche Medikamente direkt ansprechen, sind die Ärzte die entscheidende Zielgruppe. Der Patient trifft zwar teilweise auch Entscheidungen, aber er vertraut nach wie vor - und das finde ich richtig so - in erster Linie dem Arzt.
Welche Folgen hat das für das Marketing rezeptpflichtiger Pillen?
Erstens ist die Freiheit der Werbemittel stark begrenzt und kontrolliert, wir dürfen in Medien wie dem Fernsehen und der gedruckten Presse nur eingeschränkt werben. Unser Hauptwerbemedium ist also gewissermassen der Verkäufer, weil der mit dem Arzt redet. Überspitzt ausgedrückt, stellt der Ärztebesucher unsere Werbesendung dar. Er muss genau dieselben Botschaften rüberbringen wie ein Fernsehspot und hat dafür meist auch nur drei bis fünf Minuten Zeit. Da der Ärztebesuch jedoch ein Dialog ist, muss der Verkäufer sehr gut trainiert sein, um auf Fragen und Einwände der Ärzte reagieren zu können. Medizinern kann ich nicht heute eine Geschichte erzählen und am nächsten Tag eine andere.
Nun hat man als Patient manchmal den Eindruck, dass Medikamente nicht halten, was die Werbung verspricht. Gehört Übertreibung zum Geschäft?
Wir stehen im harten Wettbewerb und versuchen stets smarter zu sein als unsere Konkurrenten. Die entscheidende Basis ist aber, dass das Produkt seriös ist. Ärzten kann man kein X für ein U vormachen. Dabei will ich nicht ausschliessen, dass es Fälle gibt, bei denen ein Produkt nicht hält, was an Erwartungen geweckt wird. Aber das sind Ausnahmen. Es gibt viele Behörden, die kontrollierend eingreifen, und auch die Ärzte sind zu gut ausgebildet, um Schwächen auf Dauer nicht zu erkennen.
Novartis will in diesem Jahr erneut eine Milliarde mehr für Marketing und Vertrieb seiner Medikamente ausgeben. Schon heute übersteigen diese Kosten mit 9,5 Milliarden Franken jene für Forschung und Entwicklung um das Doppelte. Ist diese Entwicklung nicht grotesk?
Das ist der freie Markt, der Preis harter Konkurrenz. Die Marketingkosten in der Pharmabranche liegen im Schnitt bei 30 bis 35 Prozent des Umsatzes. Novartis lag früher etwas darunter, weil wir stärker in Spezialitätenmärkten wie Transplantationen und Krebs vertreten waren. Dort ist der benötigte Verkaufsdruck nicht so gross, weil zum Beispiel im Falle von Krebs die Spezialisten durch Mund-zu-Mund-Propaganda erfahren, was wirklich hilft.
Bei welchen Medikamenten ist der Werbeaufwand besonders hoch?
Nehmen Sie zum Beispiel unser Präparat Diovan gegen Bluthochdruck. Da sind wir in einem Marktsegment mit Angiotensin-Rezeptorblockern, das ungefähr 20 Prozent vom Gesamtmarkt für Bluthochdrucksenker abdeckt. In diesem Subsegment halten wir derzeit einen Anteil von 20 Prozent. Allein dort drängeln sich vier bis fünf Konkurrenten. Hinter jedem dieser Produkte stehen in den USA pro Hersteller zwei bis drei Verkaufsmannschaften mit je 500 Vertretern.
Warum so viele Vertreter für ein- und dieselbe Pille?
Damit der Arzt nicht immer denselben Ärztebesucher sieht. Dem würde er doch nicht jede Woche einen Termin geben. In der Summe bedeutet das: zu einem guten Arzt kommen im Monat bis zu 15 verschiedene Ärztebesucher zum Thema Bluthochdruck.
Das ist ja Wahnsinn. Bekommt jeder Arzt so viel Besuch?
Vor allem diejenigen mit hohem Umsatz. Denken Sie mal über Ihr eigenes Kaufverhalten nach! Was würden Sie tun, um am Markt mitzuhalten? Wenn Sie eine Stereoanlage oder ein Handy kaufen wollen, dann werden Sie wahrscheinlich jenes Produkt wählen, dessen Werbung sie stärker ausgesetzt waren. Wenn in einem Segment alle Medikamente ähnlich gut sind, wird der Mediziner sich die Vorteile jenes Produktes einprägen, das er am häufigsten und überzeugendsten präsentiert bekommen hat.
Heisst das für den Markt der Allgemeinpraktiker, den Massenmarkt also, je weniger wichtig eine Medizin ist, desto mehr Marketing braucht es, um ihren Absatz zu fördern?
Je intensiver der Wettbewerb, desto aktiver müssen wir sein. Ausser wenn das eigene Produkt um Klassen besser ist als das der Konkurrenten. Aber wie der Name Massenmarkt schon sagt: Um vieles besser zu sein, ist beispielsweise bei Blutdrucksenkern extrem schwierig. In dieser Situation reicht es nicht, wenn der Arzt nur einmal im Jahr besucht wird. Pfizer und GlaxoSmithKline haben je über 8000 Verkäufer allein in den USA. Novartis stockt gerade auf, wir werden 2001 über 5000 haben. Aber das sind immer noch erheblich weniger als die Konkurrenz. Wenn wir da nicht mithalten, dann können all die schönen Wirkstoffe, die unsere Forscher derzeit im Labor entwickeln, später niemals Patienten helfen. Trotzdem ist mir wichtig zu betonen: Novartis investiert durchschnittlich immer noch mehr in die Forschung und Entwicklung als der Durchschnitt der Pharmaindustrie, pro Jahr über 4 Milliarden Franken.
Warum brauchen Ärzte ständige Besuche, wenn doch Daten über die Wirksamkeit von Medikamenten ohnehin in Fachzeitschriften veröffentlicht werden?
Jeder unserer Konkurrenten versucht, die Vorteile seiner Produkte in besonders gutem Licht darzustellen. Da müssen wir dann wieder hingehen und das Bild korrigieren. Das schaukelt sich gegenseitig hoch. Zudem geben Ärzte bestimmten Therapieverfahren für ein Leiden den Vorzug und wenden sie seit 15 oder 20 Jahren an. Natürlich wünschte ich mir, dass sie schneller auf Neuerungen reagierten. Aber ich finde die abwartende Haltung legitim. Letztlich ist es besser, wenn sich ein Arzt Zeit lässt, bis er hundertprozentig von einer neuen Therapie überzeugt ist.
Wie hoch sind denn eigentlich die Marketing- und Vertriebsausgaben für einen sogenannten Blockbuster?
Um Ihnen eine Zahl zu nennen: Für ein Massenprodukt wie Diovan zur Behandlung des Bluthochdrucks geben wir derzeit pro Jahr eine Milliarde Franken aus, wovon etwa die Hälfte beim Verkaufspersonal anfällt und die andere Hälfte Marketingkosten sind. Darin enthalten sind aber auch Beobachtungsstudien während der Anwendung, die wir nach der Zulassung durchführen, um weitere Erfahrungen mit dem Präparat zu sammeln.
In den USA ist Fernsehwerbung für rezeptpflichtige Medikamente erlaubt, in Europa wird über eine Aufhebung des Werbeverbots diskutiert. Wie erfolgreich ist Fernsehwerbung?
Das kommt auf das Produkt an. Es nützt nichts, wenn der Patient die Werbebotschaft toll findet und der Arzt sagt: «Um Gottes Willen, was für ein Schwachsinn.» Generell wissen wir, dass von den Betroffenen nach einer guten Werbung ein Viertel zum Arzt geht und das Medikament verschrieben haben möchte. Das ist sehr viel. In der Regel verschreibt es der Arzt bei 25 bis 50 Prozent dieser Leute.
Seit die amerikanische Arzneimittelbehörde FDA 1997 Fernsehwerbung zugelassen hat, musste sie öfter wegen unlauterer Werbung einschreiten.
Das ist ja auch richtig so, jede Werbeaussage ist praktisch genehmigungspflichtig und muss korrekt im Sinne der Anwendungsvorschriften sein. Ich möchte mich nicht vor meine Leute stellen müssen und erklären, warum ich irreführende Werbung gemacht habe.
Aber häufig sind die Fernsehspots doch schon gelaufen, wenn die FDA eingreift. Ist die Hauptsache für Sie als Werber nicht, dass das Produkt bekannt gemacht wird?
Darf ich mal ein banales Beispiel aus dem Fussball nehmen: Aggressives Spiel ist für mich akzeptabel. Wenn aber dabei ein Foul zum Platzverweis führt oder den Gegner verletzt, geht das nicht. Für mich ist entscheidend, ob der Verstoss grob ist oder nur ein Ausschöpfen legaler Grenzfälle. Letztlich darf man eines nicht vergessen: Auch die eigenen Verkäufer müssen den Marketingleuten in der Firma vertrauen können. Wenn die Informationen nicht stimmen, verlieren die Vertreter sehr schnell ihre gute Beziehung zum Arzt, und das wäre für eine Firma wie Novartis fatal.
Was sind denn für Sie verzeihliche «Fouls»?
Na ja, dass wir halt den zufriedenen Patienten zeigen, aber das erwarten die meisten Zuschauer ohnehin und subtrahieren es bei der Beurteilung der Glaubwürdigkeit. Wir benutzen auch lieber hellblaue als pechschwarze Farbe für unsere Medikamentenpackungen.
Gibt es für Sie eigentlich Grenzen? Wann würden Sie sagen: «Eine solches Medikament vermarkte ich nicht?»
Wenn die Nutzen-Risiko-Relation nicht mehr stimmt. Wenn ich zum Beispiel ein Präparat entwickle, das schlecht toleriert wird und nur wenigen Patienten hilft, dafür würde ich nur ungern werben.
Sie gerieten zu Beginn Ihrer Tätigkeit bei Novartis in die Schlagzeilen, weil Sie Ihren Verkäufern unter anderem die Schlagworte «Kill to win, no prisoners» auf den Weg gaben. Haben Sie damals Fehler gemacht?
Wir sind in einem hochkompetitiven Markt, wo die Konkurrenten immer stärker werden und mit harten Bandagen kämpfen. Wir müssen uns auch der Sprache der Konkurrenz anpassen. Jeder weiss aber, dass die Sprache nicht 1:1 übersetzt werden soll. Sonst gibt es dazu nichts mehr zu sagen.
Wie aggressiv darf denn ein Vertreter für Medikamente sein?
Für mich ist wichtig, dass jemand zielstrebig und ambitioniert ist und dass er nicht aufgibt, bevor er sein Ziel erreicht hat. Das kann der eine Vertreter mit sanften Methoden oder mit spassiger Werbung, der andere mit souveräner medizinischer Kommunikation. Trotzdem ist es eine Realität, dass es Verkaufsmannschaften von Konkurrenten gibt, die verbal aggressiv sind. Die rennen zum Arzt und sagen: «Warum haben Sie unser Präparat noch nicht verschrieben?» Bei Novartis wollen wir ambitioniert sein und hart kämpfen, aber in der Auswahl der Methoden, wie man dem Arzt gegenübertritt, wollen wir einen normalen Umgangston pflegen. Unsere Verkäufer müssen auf den Arzt in seiner Situation eingehen, und sie sollten ihm gute Argumente liefern können. Letztlich aber brauchen auch unsere Verkäufer, wenn sie morgens aufstehen, den unbedingten Willen, das Beste zu tun, damit unsere überlegenen Präparate vom Arzt auch wirklich verschrieben werden.
Kritiker werfen der Pharmabranche vor, die Glatzen der Amerikaner seien ihr wichtiger als die Malaria in Afrika.
Eines ist klar. Als Firma im Wettbewerb müssen wir dem Nutzen für die Patienten und dem ökonomischen Wohlergehen der Firma gleichermassen Rechnung tragen. Wir können unsere mit Milliardenaufwand entwickelten Medikamente nicht einfach verschenken. Das hindert uns allerdings nicht daran, Verantwortung zu übernehmen in fokussierten Programmen, um ärmeren Ländern Zugang zu wichtigen Medikamenten zu ermöglichen. Wir geben etwa Medikamente gegen Lepra oder Malaria kostenlos oder sehr günstig ab. Lösen wir damit die Probleme der Dritten Welt? Nein. Leisten wir einen sichtbaren Beitrag? Ja.
Aber Sie wehren sich dagegen, dass Indien, Brasilien oder Südafrika in Notsituationen billige Nachahmerpräparate herstellen können.
Erstens: Wenn wir uns als Pharmahersteller nicht mehr darauf verlassen können, dass unser intellektuelles Eigentum geschützt wird, dann haben wir schon damit ein Riesenproblem. Das zweite Problem ist der Export billiger Kopien in profitable Pharmamärkte. Die Pharmaindustrie ist durchaus bereit, mit allen Beteiligten nach Lösungen zu suchen, wenn die Hilfe wirklich bei den Bedürftigen ankommt.
Trotzdem haben Sie ein Imageproblem. Die Pharmabranche gilt bei vielen Leuten als raffgierig und auf Gewinn fixiert. Haben Sie eine Erklärung dafür?
Ich glaube, weil die Menschen in unseren Breitengraden Gesundheit für etwas Selbstverständliches halten, auf das sie schlicht Anspruch haben. In der Debatte um die gesellschaftliche Rolle der Pharmaindustrie geht vieles durcheinander. Die Fakten sind doch klar: Wir sind eine der drei forschungsintensivsten Industrien überhaupt, was die Ausgaben im Verhältnis zum Nettoumsatz angeht. Unsere Forschung ist zugleich die risikoreichste, was die Erfolgsaussichten betrifft. Wir produzieren teure Forschungsflops in Serie. Diese müssen wir irgendwie auf erfolgreiche Produkte umlegen dürfen, sonst gäbe es keine Innovation. Drittens decken wir ein wesentliches Grundbedürfnis des Menschen ab: Gesundheit. Teure Forschung, hohes Risiko, wertvolles Gut, wenn ich das zusammenzähle, sollten wir als Pharmaindustrie schon das Recht haben, genauso viel zu verdienen wie andere Industrien, die weniger Wert für Menschen schöpfen. Mir will es nicht in den Kopf, dass Leute das Geld haben, ein paar Mal pro Jahr in den Urlaub zu fliegen, zwei Autos zu fahren, und sich dennoch darüber beschweren, wenn sie 50 Rappen mehr bezahlen müssen für ein Präparat, das ihnen Linderung verschafft oder gar Heilung bringt.
Mit der Akzeptanz hoher Preise ist es aber schnell vorbei, wenn nach jahrelanger Forschung ein teures Präparat mit geringem Nutzen herausspringt.
Klar kann man sich darüber streiten, ob nun das fünfte Bluthochdruckmittel, das nur bei 20 Prozent der Leute weniger Husten auslöst, einen Preisaufschlag verdient. Aber nehmen wir mal ein Produkt für die Zuckerkrankheit im Alter, das einen innovativen Therapieansatz verfolgt, der zu einer kleinen Verbesserung bei Patienten führt. Jetzt kommen Sie und sagen mir: «Der Durchschnittspreis für Diabetespräparate in Europa ist ein Franken, weil die meisten keinen Patentschutz mehr haben, und deswegen darfst du auch nur einen Franken verlangen.» Wenn ich aber damit nicht mehr verdienen dürfte als mit diesen alten Präparaten, hätte ich keine Möglichkeit mehr, meine hohen Forschungskosten zu decken. Und das, obwohl ich einen innovativen Wirkmechanismus gefunden habe und ein bisschen besser bin. Wenn dieses Denken Schule machte, dann würde kommerzielle Forschung breitflächig reduziert. Das kann niemand wollen.
Wieso kosten manche Medikamente Zehntausende von Franken pro Jahr, obwohl ihre Herstellungskosten oft nur Rappen betragen?
Darauf gibt es keine einfache Antwort. Zunächst einmal ist die Produktion nicht immer so simpel, wie der Wirkstoff ausschaut. Dann müssen die hohen Forschungskosten einberechnet werden. Schliesslich müssen wir schauen, wie gross der medizinische Bedarf ist. Wie lange hält der Patentschutz? Gibt es in den einzelnen Ländern Zwischenhändler wie die Apotheken, die auch verdienen wollen? Besonders schwer zu kalkulieren ist der Preis bei innovativen Medikamenten für seltene Krankheiten.
Ein aktuelles Beispiel ist Ihr neues Krebsmedikament Glivec, das eine seltene Form von Blutkrebs therapieren soll und derzeit weltweit zur Zulassung eingereicht wird. Steht da der Preis schon fest?
Nein, wir diskutieren noch. Glivec ist ein Produkt, das Leute vor dem Tod bewahren kann. Es gibt eine Standardtherapie mit Interferonen, die 20 000 Dollar im Jahr kostet. Bei der fühlen sich die Patienten aber, als hätten sie dauernd eine Grippe. Zudem hilft die Therapie oft nicht lange. Welchen Preis wären Sie bereit, für Glivec zu zahlen - als Betroffener?
Gute Frage. Wie bemessen Sie den Wert eines geretteten Menschenlebens?
Na ja, ich sage es Ihnen ganz ehrlich. Bei Glivec könnte man theoretisch einen viel höheren Preis verlangen.
Bedeutet viel höher 100 000 Franken pro Jahr?
Ja, aber das werden wir nicht tun. Wir wollen einen für alle Beteiligten fairen Preis erzielen. Aber natürlich fragen wir uns: Macht es Sinn, billiger zu sein als eine Standardtherapie, die wir deutlich übertreffen? Es gibt abstruse gesundheitsökonomische Rechnungen nach dem Motto: Leute sterben eben oder leben drei oder vier Jahre länger; wie viel ist ein Jahr erhöhte Lebensqualität wert? In Geld gerechnet? Das wird dann umgeschlagen von den Behörden, mit denen wir unsere Preise verhandeln.
Im Fall von Glivec gab es schon kurz nach den ersten Versuchen am Menschen enthusiastische Presseberichte. Wurden die von Ihrer Marketingabteilung lanciert?
Nein. Wir sind davon selbst überrascht worden. Glivec ist einfach ein schönes Beispiel für unsere Forschungsqualität und dafür, dass Medikamente Heilung bringen können. Wir haben Fotos geschickt bekommen von Patienten, da war eines dabei aus Australien, dort trug jemand sogar die olympische Fackel. Diese Patientin wäre ohne Glivec vermutlich gestorben.
Das Foto haben Sie in einer Imagebroschüre verwendet.
Ja, aber das sind Dinge, die kann man nicht mit dem Marketing steuern.
THOMAS EBELING wurde 1959 in Hannover geboren. Er vermarktete nach seinem Psychologiestudium zunächst Zigaretten der Marke «West», später das Erfrischungsgetränk Pepsi-Cola. Das Marketingtalent heuerte 1997 bei Novartis an und stieg dort rasch zum Leiter der Consumer-Health-Sparte auf. Seit Anfang 2000 ist Ebeling Chief Executive Officier im Sektor Pharma, der 60 Prozent zum Konzernumsatz beisteuert.
Volker Stollorz ist Wissenschaftsjournalist in Köln.