ÜBER JEDEN VON IHNEN ist schon dieser Witz erzählt worden: Ein Sanierer klopft an der Himmelspforte, Petrus öffnet und fragt den Mann, was er zeitlebens getan habe. Er habe Firmen rentabel gemacht, sagt der Mann, Arbeitsplätze gerettet. Und weiter? Einige Betriebe habe er gezwungenermassen geschlossen, ein paar tausend Arbeitskräfte entlassen müssen, räumt der Sanierer ein. Daraufhin zeigt Petrus mit dem Daumen nach unten. Der Sanierer wird in die Hölle gewiesen. Drei Wochen später telefoniert der Teufel Petrus. Er bittet den Himmelspförtner, auf seinen Entscheid zurückzukommen und den Sanierer aufzunehmen, da der Mann in der Hölle unten inzwischen jede Woche einen Ofen geschlossen und eintausend Seelen entlassen habe.
Halten sich die Schweizer Topsanierer tatsächlich für eintrittsberechtigt an der Himmelspforte? Was werden sie, befragt über ihr Werk auf Erden, Gutes zu berichten haben?
«Petrus», wird Christian Speiser, der heute 43jährige Sanierer der Biber-Holding sagen, «ich kenne deine Standards nicht, aber ich habe mich immer bemüht, sie zu verstehen. Ich habe mir auch Mühe gegeben, sie einzuhalten - je näher mir eine Person war, um so konsequenter. Ich hatte ein unlimitiertes Verantwortungsgefühl für meine Familie, habe meine drei Kinder mit 99 Prozent Gefühl und 1 Prozent Ratio an die Selbständigkeit herangeführt, als Lebensinhalt, nicht als Zielvorstellung. Im Beruf dominierten 99 Prozent Ratio über 1 Prozent Gefühl. Ich habe mich aber im Rahmen der marktwirtschaftlichen Regeln immer konsequent verhalten im Hinblick auf langfristig gute Lösungen.»
Wird auch Ernst Thomke, der 57jährige Multisanierer, gegenwärtig noch am Wirken bei Saurer und Bally, anklopfen? «Ich erhebe den Anspruch auf Eintritt in den Himmel eigentlich nicht», sagt Thomke und lacht wie ein Kind, das allein im dunklen Wald unterwegs ist, «als Naturwissenschafter ist man anders geschult. Ich geniesse heute das Leben. Von allem, was danach kommt, lasse ich mich positiv überraschen.» Nahestehende meinen, Petrus müsse, wenn er Interesse habe, selber auf Thomke zugehen. Von sich aus werde sich der Sanierer an der Himmelspforte nicht melden.
Am unzimperlichsten wird der heute 56jährige Sanierer von Oerlikon-Bührle, Hans Widmer, den Himmelspförtner anpacken. Sollte sich Petrus aufspielen, so wird ihm Widmer kurzerhand aus Goethes «Götz von Berlichingen» zitieren. Mit der Vorstellung von Ende gut, alles gut hat er nichts am Hut. Sollte es zu einer Diskussion kommen, so wird Widmer Petrus darlegen, dass man sich den Gesetzmässigkeiten des Lebens unterziehen muss und basta: «Wir müssen unsere Anlagen entfalten, dann sind wir fröhliche Menschen - hier und jetzt!»
Man sieht es schon, die Schweizer Topsanierer haben ein intaktes Selbstwertgefühl. Sie sagen, wo's langgeht; das zeigt sich in den Gesprächen mit allen dreien. Thomke fürchtet, er müsse beim Gespräch mit dem Journalisten bei Adam und Eva anfangen und lässt bitten, der Fragesteller solle sich wenigstens so gut vorbereiten, dass er kompetent fragen kann. Man hat schliesslich viele Anfragen von der Presse. Speiser signalisiert ein Themenende jeweils mit einem kurzen «so!», das keine weiteren Fragen mehr zulässt.
Widmer lässt sich auf Themen, die ihn wenig berühren, nicht ein und leitet statt dessen über zu jenen, die ihn interessieren: Sanieren an sich interessiert ihn nicht so wahnsinnig, aber die historische Krise, die dadurch entsteht, dass sich die Menschen vom Tragenden zum Dekorativen hinwenden! Wie einst die alten Griechen die Säulen zu dekorieren begannen und darob vergassen, dass ihre Tempel einsturzgefährdet waren. So stand auch Oerlikon-Bührle im Mai 1991 auf der Kippe. Rund 500 Millionen Franken Verlust jährlich, dafür viel Dekoratives der Familie Bührle, ein Museum, ein Verlag, Prestigeprojekte, da reichten die nicht zu knappen Mittel bald nicht mehr. Wenn es noch wenige Monate so weitergegangen wäre, dann wäre das Eigenkapital so wundersam weggezaubert worden, wie es in den Kriegsjahren entstanden war - der grösste Schweizer Rüstungskonzern und Schuhhersteller, Immobilien- und Textilkonzern, Flugzeughersteller und Konzern für Vakuumtechnik ein Fall für den Konkursrichter.
Widmer gibt eine kurze Einführung in die verschiedenen Phasen einer Sanierung, wie er sie insgesamt dreimal durchgezogen hat: bei Schweiter Textilmaschinenbau, an der er noch immer beteiligt ist, bei Tecan, einem High-Tech-Unternehmen für Laborgeräte, sowie seit April 1991 bei Oerlikon-Bührle. Der gelernte Maschineningenieur, der einst sein Studium mit der Absicht aufnahm, BBC-Direktor zu werden, steht heute einem Mischkonzern vor, dessen industrielle Logik vorab die Tageslaunen des Vaters Emil Georg und des Sohns Dieter Bührle widerspiegelt.
«Das ist keine besondere Schwierigkeit», sagt Widmer, «als Konzernleiter muss ich von einzelnen Bereichen wie Hotels oder Schuhen fachlich wenig wissen. Ich muss aber schauen, dass dort jemand sitzt, der davon alles versteht. Und ich muss das Prinzip begreifen: Wir stehen in jedem Markt in Konkurrenz mit Wettbewerbern. Das ist immer so schwierig, wie die anderen gescheit sind.» Gescheit waren die Vorgänger Widmers an der Spitze von Oerlikon-Bührle, sagen wir es vorsichtig, vorab bei der Abfassung ihrer eigenen Arbeitsverträge. Im Falle einer vorzeitigen Vertragsauflösung liessen sich einzelne Kadermitarbeiter Fallschirme mit bis zu zwei Jahresgehältern in Höhe von einer halben Million Franken vertraglich zusichern.
Erste Phase der Sanierung ist die Reduktion der Kosten, das entspricht dem notfallmässigen Operieren und Verbinden des Patienten. «Man muss tief ins Gesunde schneiden», sagt der ausgebildete Arzt Ernst Thomke, «das haben mich meine Chirurgieprofessoren schon gelehrt. So ist die Wahrscheinlichkeit am grössten, dass keine Metastasen entstehen.» Metastasen sind unnötige Kosten - der Schnitt in die Kostenstruktur muss laut Thomke so tief sein, dass der Patient auch beim Worst-Case-Szenario noch Boden unter den Füssen hat.
«Die Frage ist, ob der Patient nicht vorher stirbt», sagt Widmer. «Kosten senken braucht Gewalt und ist nicht einfach, sonst hätten es die Vorgänger schon gemacht. Ich muss wissen, dass es geht, und das weiss ich auf Grund von früheren Erfahrungen. Eine Struktur kann ich jeweils gleich im Quadrat verkürzen, weil sie die Fläche eines Dreieckes ist, die im Quadrat zur Basis - sprich: Geschäftsvolumen - steht.» Alles klar? So hat Widmer schon bei Amtsantritt in der Holdingzentrale am Zürcher Bucheggplatz gewusst, dass hier nicht 65 Beschäftigte nötig sind. Zwanzig müssten reichen, dachte er. Heute sind es siebzehn.
Widmer spricht von «Vorurteilen», von denen er ausgehe, weil für ein unvoreingenommenes Urteil die Zeit fehlt. «Ab der ersten Stunde hat man null Vertrauen in die Führung. Dazu ist man berechtigt, weil diese ja schliesslich das Desaster veranstaltet hat.» Widmer setzt auf Kollektive auf einer unteren Hierarchiestufe, wo die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass einer dabei ist, der die Sache besser sieht als andere. Thomke klettert mit Hypothesen, die er an der betrieblichen Wirklichkeit laufend überprüft, von Ast zu Ast - vergleichbar mit einem Affen im Urwald. «Wenn ein Ast abzubrechen droht, dann hangle ich mich am nächsten hoch.» Bei Saurer sitzt der Affe schon in der Baumkrone, bei Bally hockt er unterhalb der Krone auf halber Strecke.
Das erste Jahr ist die beste Zeit für den Sanierer. «Das war meine einfachste Zeit hier», sagt Widmer, «ich war sehr nützlich. Meine Anwesenheit verbesserte die Welt, für die ich zuständig war, um eine Million Franken täglich.» Ein Tag Arbeitsausfall etwa wegen Husten hätte den Betrieb eine Million Franken gekostet - das erotisiert einen Zahlenmenschen annähernd. «Allein schon die Präsenz eines Sanierers führt dazu, dass die Leute mehr arbeiten», sagt auch Speiser.
Der Sanierer muss noch nicht wissen, wohin die Reise geht, sondern bloss die Kosten senken. «Die Richtung der Sanierung ist in dieser Phase irrtumsfrei», sagt Widmer. Und irrtumsfrei ist scheinbar auch die Lösung: Weil die Lohnkosten noch immer einen Grossteil der Kosten ausmachen, werden Leute entlassen. Bei der Biber-Holding wurden es in der Ära Speiser gut 1000 weniger, bei Oerlikon-Bührle in der Ära Widmer 8000 weniger, bei Saurer/Schlafhorst werden unter Thomke 1500 Arbeitsplätze abgebaut, und in der Schweizer Uhrenindustrie verschwanden unter Thomkes Federführung gar Abertausende von Arbeitsplätzen. «Es ist wie russisches Roulette», sagt Widmer, «keiner weiss, ob es ihn trifft, und trotzdem müssen alle motiviert arbeiten.»
Wie muss man sich das konkret vorstellen, wenn einer entlassen wird, sagen wir, kein Subalterner, sondern gleich selber ein Chef?
Speiser setzt sich mit dem Kaderangehörigen an den Tisch und sagt ohne lange Umschweife: «Für die zukünftigen Aufgaben im Konzern hat es für dich keinen Platz. Mehr müssen wir jetzt gar nicht reden. Überlege dir, wie eine Lösung aussehen könnte, die dir möglichst rasch die vollständige Freiheit zur Neuorientierung gibt.» Dann ist das Gespräch zu Ende. Der andere könne im ersten Moment gar nichts sagen, er stehe vielleicht gar unter Schock. Ende Woche komme der Kadermitarbeiter wieder und sage: «Ich bin im Moment fast gestorben, als du mir die Entlassung mitgeteilt hast. Inzwischen habe ich mir die Sache überlegt und mit meiner Frau gesprochen und denke, dass eine Lösung so und so aussehen könnte.» Meist würden dann ganz faire Lösungs-Packages vorgeschlagen.
Widmer sagt, er wähle bei Entlassungen gerne jene Variante, bei der er selber der Dumme sei. So diente er Entlassenen etwa das Argument an, sie seien mit seinem Sanierungstempo nicht einverstanden. «Ich nahm folglich die aus Sicht des Entlassenen fehlerhafte Geschwindigkeit auf mich. Das kann ich gut. Während die Entlassenen weg sind und sich nicht mehr rehabilitieren können, bleibt mir die Chance, gute Resultate zu erzielen.»
Thomke sagt, es brauche jedesmal eine riesige Überwindung: «Wenn es um menschliche Schicksale geht, leide ich sogar physisch.» Das darf den Sanierer allerdings nicht daran hindern, die Entlassung auszusprechen. «Die naturwissenschaftliche Ausbildung hat mich gelehrt, das auf Grund von analytischen Erkenntnissen als notwendig Erachtete auch zu tun.»
Kann das Freude machen, statt Geschenken blaue Briefe zu bringen, bei den Leuten gefürchtet zu sein statt geliebt?
«Man kann bei dieser Arbeit nicht geliebt werden», sagt Speiser, «man muss respektiert sein.» Das sei gar nicht so schlimm mit der Unbeliebtheit, meint dagegen Widmer: «Unangenehm ist nur der Anfang, wo man vieles wegräumen muss. Aber diejenigen, die gehen, gehören danach nicht mehr in mein Universum. Und diejenigen, die bleiben, sind die Auserwählten. Sie denken über mich nicht negativ. Die Chefs, die ich einsetze, sind eine Leitersprosse weiter oben und sind dankbar dafür.» Auch Thomke erinnert sich in seiner Saniererkarriere weniger an kurzfristige Animositäten von seiten der betroffenen Belegschaft als an Befriedigung und Dankbarkeit, wenn der Turnaround geschafft ist.
Im zweiten Jahr geht es für den Sanierer darum, Visionen zu entwickeln. Welche Teile werden behalten, was wird verkauft? Speiser hat sich mit der Biber-Gruppe die schwierigste Aufgabe geholt. Papierproduktion in der Schweiz, dazu ein Markt mit riesigen Überkapazitäten - er konnte nicht gewinnen, sagen Branchenkenner. Speiser hat den kleinen rentablen Bereich der Papierverarbeitung (Schaller Frewi, Elco, John Dickinson) verkauft und die unrentable Papierproduktion mit tiefer Wertschöpfung behalten.
«Ich habe auf den schwierigeren Weg gesetzt», sagt Speiser. Als die Papierpreise dieses Jahr erneut sanken, sass er auf zwei Betrieben (Biberist, Utzenstorf) mit knappen und teilweise gar negativen Margen, die ausserdem je für sich eine Nummer zu klein sind. Der Verkauf soll nun die Anlagen in einem grösseren Verbund «höherwertig» machen.
Was in Biberist die Biber Nova, war bei Oerlikon-Contraves unter alter Führung der Investitionsentscheid für das kombinierte Luft- und Panzerraketenabwehrsystem Adats: eine Rieseninvestition mit ungewissen Marktchancen, die diesen Betrieb in den Keller zog. Biber Nova verursachte unter dem Strich ein Loch von einer halben Milliarde Franken, bei Adats wurden gar zwei Milliarden Franken in den Sand gesetzt. Widmer erinnerte sich alter Stärken, modernisierte die Fliegerabwehr, verkaufte die Schweisstechnik, Versicherungen, Hotels und Spinnereien, baute Balzers/Leybold aus zum Technologiekonglomerat um den Bereich Vakuumtechnik mit der weltweit grössten CD-Produktion. Bally soll global als «Luxury Brand» positioniert werden. Das ist die Aufgabe des Markendoktors Thomke, der einst schon die Omega aufgepäppelt hat. Dazu soll das Angebot auf drei Typen reduziert werden: ein für die Mittelschicht erschwingliches Einstiegsmodell für 150 bis 200 Franken, ein teurerer Schuh im Bereich von 200 bis 300 Franken und ein Prestigemodell, handgenäht aus bestem Leder, von 350 Franken an aufwärts.
Ganz unmerklich, nie würden sie es zugeben, kokettieren die Sanierer mit ihrer Macht. Speiser sieht sich wechselweise als Dirigent, der die verschiedenen Instrumentalisten zusammenführt, und als Heerführer, der seine Leute in den Krieg schickt. Aber überbewerten wollen sie ihre Machtposition alle nicht, denn Macht, die von den Mitarbeitern nicht goutiert werde, führe zum Exodus. Eine Unternehmung sei schliesslich eine Diktatur, die strikte auf Freiwilligkeit basiere, meint Speiser. Der Diktator muss auf die feinen Signale, die von unten kommen, achten, sonst würden ihm die Leute davonlaufen.
«In der Unternehmung gibt es keinen Hauch von Demokratie, keinen Hauch von Konsens», sagte Widmer schon 1993 in einem Vortrag über das Verhältnis zwischen Privatwirtschaft und Staat. Er sprach von der «powerbase» als Basis des Sanierungsprozesses, sonst brauche der Sanierer gar nicht anzufangen.
Als der Verwaltungsrat von Oerlikon-Bührle Widmer 1991 hinhalten wollte, ihn als einen Kandidaten unter anderen sah, da gab er, Widmer, den Tarif durch: Wäre der mit ihm vereinbarte Vorstellungstermin verschoben worden, so hätte er dem Verwaltungsrat dasselbe gesagt, was er Petrus einst an der Himmelspforte sagen wird. Der Chirurg Thomke meint, ohne Macht könne ein Sanierer nicht operieren. Macht sei angenehm und nützlich, aber er sei mehr Coach als Befehlsgeber: «Man muss die Leute dazu bringen, dass sie zu Einsichten kommen, die sie selber als richtig erachten.»
Und, Petrus wird es weicher stimmen, die Power Rangers haben auch ihre musischen Seiten: Christian Speiser spielt Geige, Gitarre, Querflöte, liebt Tschaikowskys e-Moll-Konzert: «Das ist weit mehr als eine Aneinanderreihung von Tönen.» Widmer sagt: «Wesentlich ist, dass die Menschen hier als emotionale Wesen agieren können, dass die emotionale Qualität der Arbeitsbeziehungen hoch ist. Wenn die Leute fröhlich sind, dann bin ich auch fröhlich.»
Einmal, in der letzten Phase der Wohlgroth-Besetzung hinter dem Zürcher Hauptbahnhof, wo Bührle-Immobilien eine Neuüberbauung realisiert hat, nahm es ihm fast den Ärmel rein: «Ich bin über Leben gestolpert. Die Wohlgroth-Leute waren lustig und kreativ, es gab grossartige Kunstwerke dort, die ich nicht zerstören wollte.» Widmer fragt seinen alten Schulkollegen Franz Hohler mit Immanuel Kant: «Wie soll ich handeln?» Hohler sagt: «Lebensfreundlich!» Das sei vom klügsten, was er philosophisch seit Heraklit gehört habe, meint Widmer rückblickend und liess trotzdem räumen, nachdem die Besetzerinnen und Besetzer den Umzug in eine andere firmeneigene Liegenschaft in Seebach abgelehnt hatten.
Und Thomke? «Ich habe viel mehr weiche als harte Seiten. Hart bin ich nur nach aussen», sagt er und lässt schriftlich ergänzen: «Der Sanierer muss hochsensibel sein, trifft er doch härteste Entscheidungen, ohne dass er dabei das psychologische Klima in einem Unternehmen zerstören darf.»
Die drei seien grundverschieden, sagt einer, der alle drei kennt. Speiser, ein Chrampfer, ein kollegialer Typ, loyal, der Mann für kleine Teams. Mit der Annahme der Biber-Sanierung habe der McKinsey-Mann seinen Namen aufs Spiel gesetzt. Widmer, blitzgescheit, aber kein Teammensch, ein Einzelgänger aus Überzeugung. Und Thomke haarscharf in der Analyse, mehr Instinkt- als Intelligenzmensch, einer, der - eine offenbar seltene Eigenschaft - auch zuhören kann und stets den Kern der Sache erfassen will.
Widmer sagt über Thomke, der Mann habe einen begnadeten diagnostischen Blick. «Er hat den unbedingten Drang zum Verständnis der Anatomie der Dinge.» Und hat er das Richtige erst entdeckt, so hat er einen unbändigen Drang, es zu verwirklichen. «Er kann sich nur noch den Soll-Zustand vorstellen, und alles, was davon abweicht, verursacht ihm Gänsehaut.» Thomke sagt über Widmer, der Mann sei mehr Stratege als Sanierer.
Alle drei betonen die Bedeutung des für jede Leistung entscheidenden emotionalen Zusammenhalts der Beteiligten. Nach der Niederlage der Schweizer Fussballer in Aserbeidschan forderten andere hartes Durchgreifen. Widmer aber schlug den Fussballern eine Bergtour vor. Hoch in den Bergen sollten sich Chapuisat und Sforza näherkommen, um dann gemeinsam auf dem Rasen unten durchs Feuer zu gehen. Ohne emotionalen Zusammenhalt, so ist Widmer überzeugt, werden sie keine Tore schiessen. Mit einem ehemaligen Kollegen der amerikanischen Beratungsfirma McKinsey ging er erst Ski fahren und anschliessend gemeinsam einen Betrieb sanieren.
Widmer und Speiser sind beide Skifahrer und kommen von McKinsey. Thomke ist Flieger, lernte sein Metier im amerikanischen Pharmakonzern Beecham. Später wechselte er in die Uhrenindustrie, wo er im Schatten von Nicolas Hayek gross wurde. Hayek, der Vater aller Sanierer, will heute nicht mehr Sanierer genannt werden, sondern Unternehmer.
Kein Sanierer will Sanierer sein, weil mit diesem Beruf das Image des Niederreissens verbunden ist. Selbst Thomke, der immerhin die Skalps von SMH, Motor Columbus, Revox, Pilatus und vielleicht bald Bally und Saurer an seinem Gürtel trägt, will sich nicht als blosser Sanierer verstehen: «Es ist eine blöde Floskel, uns als Sanierer zu bezeichnen. Wir sind Manager, die eine kumulierte Menge früher begangener Fehler korrigieren.»
Gemeinsam ist allen Sanierern wider Willen, dass sie die Leute an die Grenze ihrer Leistungsfähigkeit bringen sollen und auch für sich selber diese Grenze ausloten. Speiser rühmt den Effort des Tela-Personals nach dem Brand in Niederbipp: «Das war ein absoluter Motivationsschub, ganz verrückt! Eine solche Situation weckt einen Überlebenswillen und zeigt, wie gross die Reserven der Beschäftigten sind. Alle Menschen in der Schweiz arbeiten im Normalfall weit vom psychischen und physischen Limit entfernt.» Selber versucht er seine Limiten kontrolliert auszuloten, etwa auf einer Bergfahrt mit Rennvelo und Pulsmesser: In der ersten Stunde darf der Puls nicht über 130, 135, dann soll eine Passfahrt den Puls auf 150 oder 160 hochtreiben, und später in einer ruppigen Steigung sind während dreier Minuten gar zwischen 170 und 180 erlaubt.
Widmer kam unkontrolliert an die Grenzen, als er in der Euphorie des ersten Jahres seine Limiten überschritt. Kurz vor Weihnachten 1991 schaffte er es an einem Freitag abend nach zäher Verhandlung einmal kaum mehr bis zu seinem Auto in der Parkgarage. Zu Jahresbeginn 1992 konnte er seine Kräfte nach und nach wieder aufbauen.
Von einem anderen Sanierer ist bekannt, dass er sich nach einer aufreibenden Sanierung mutterseelenallein mit Rucksack auf die sprichwörtliche Insel aufmachte: «Ich war völlig ausgebrannt und erschöpft.» In den Wochen danach tankte er in einem abgelegenen, einfachen Haus an einer Klippe auf und beurteilt rückblickend diese Erfahrung als so wichtig, dass er für eine Stiftung inzwischen ein paar Häuser bauen liess, wo ausgebrannte Manager unter kundiger Beratung auftanken können.
Thomke dagegen saniert und saniert wie eine Maschine - am liebsten im Doppelpack. Er wütet und leidet, geht physisch und psychisch an seine eigenen Grenzen und an jene anderer, noch und noch. Mit sechzig Jahren, das ist die Abmachung, wird er bei Bally aufhören und etwas ganz anderes machen. In Südfrankreich womöglich alle viere von sich strecken, am Elektromotor in seinem Häuschen basteln, Tennis und Golf spielen, Alphorn blasen, philosophieren und meditieren? Kann das gutgehen? Wo schiesst der Mann dann seine Tore, jeden Tag eines, wie er es heute gewohnt ist? Wetten, dass er nochmals eine kleine Sanierung übernehmen wird, womöglich zwei?
Der erste Tag im neuen Betrieb wird der schönste sein.
Res Strehle, Journalist, lebt in Zürich.