Er hat für Österreichs Tourismus gearbeitet, war in Deutschland Verkaufsleiter einer grossen Computerfirma, danach in Wien Generalsekretär der Konzerthausgesellschaft und hat neben allem zehn Jahre lang Gesang studiert: Alexander Pereira, seit dem vergangenen Sommer Leiter des Opernhauses in Zürich. Der 1947 geborene Wiener von aristokratischem Geblüt verfügt über reiche Führungserfahrung in unterschiedlichsten Bereichen - ein Kulturmanager des neuen Typs. Mit seinem Sinn für Kunst und Kommerz, mit seiner wechselvollen Biographie ist Pereira prädestiniert für ein Gespräch über das, was einer Karriere zugrunde liegen kann, über Wege und Umwege, die eine Laufbahn mitunter nimmt.
Herr Pereira, Sie haben eine Karriere mit aussergewöhnlichen Stationen durchlaufen. Ist Karriere ein Begriff, der Sie beschäftigt?
Ob man Karriere macht oder nicht, ist meiner Meinung nach gar nicht so wichtig. Aber vielleicht sagt sich das leichter, wenn man selbst aus dem ärgsten Dreck raus ist. Ich weiss nicht . . .
Anders gefragt: Wie wird ein Manager eines Computerkonzerns Opernhausdirektor? Steckt hinter Ihrer Laufbahn minuziöse Planung, oder ist da auf wundersame Weise ein Traum in Erfüllung gegangen?
Geplant war das natürlich überhaupt nicht. Ich war zunächst Verkaufsleiter bei Olivetti. Das brachte Geld. Doch irgendwann war es mir ziemlich einerlei, ob ich nun 150 oder 155 Millionen Umsatz machte. Ich begann eine andere Dimension mehr und mehr zu vermissen. Nun hatte ich ja neben meinem Beruf auch Gesangsunterricht genommen und begann zu singen. Das war zwar wie die Erfüllung eines Lebenstraums. Anderseits bemerkte ich jedoch bald, dass ich zwar recht gut singen konnte, aber nicht gut genug, um davon zu leben. Drittens organisierte ich privat Konzerte, und das war ebenfalls brotlos, weil ehrenamtlich. Kurz: Ich fühlte mich in drei verschiedene Richtungen gezogen, und da gab es zweifellos Momente, in denen ich nicht mehr wusste, wohin das alles eigentlich führen sollte. Eines schönen Tages kam dann der Anruf der Wiener Konzerthausgesellschaft. Alle drei Dinge fielen nun auf tatsächlich wundersame Weise zusammen: das Wissen und die Kenntnisse aus der Wirtschaft, mein Organisationstalent und das Singen, das plötzlich einen Sinn bekam.
Inwiefern nützt Ihnen letzteres heute?
Der Gesangsunterricht hilft mir beim Beurteilen der Sänger. Wenn man einmal den Unterschied zwischen «Ich singe» und «Es singt in mir» begriffen hat, kennt man den Unterschied zwischen Kunst und Kunsthandwerk. Man kann selbst einen Sänger beurteilen: so ist es richtig, und so ist es nicht ganz richtig. In meinem Beruf ist das zweifellos von Vorteil: ich weiss, was ich überhaupt zu entscheiden habe. Das Wiener Konzerthaus war für mich ein erster Schritt, nun leite ich ein Opernhaus. Das Schicksal hat es so gewollt. Dafür bin ich sehr dankbar.
Zuerst sind Sie jedoch in die Privatwirtschaft gegangen. Warum dieser Umweg? Welche Gründe haben Sie dazu bewogen?
Das kam irgendwie von selbst. Ich hatte in Frankfurt den Boss von Olivetti Deutschland kennengelernt, und der bot mir eine Stelle als Verkäufer an. Ich nahm an. Natürlich musste ich mich durchsetzen, aber ich arbeitete mich schliesslich zu einem der besten Verkäufer hoch. Daraufhin wurde ich Geschäftsstellenleiter in Berlin und machte auch das nicht schlecht. Wie das alles genau kam, weiss ich selber nicht recht. Wahrscheinlich bin ich einer, der bei allem, was er tut, mit Haut und Haaren dabei ist.
Welche Eigenschaften haben Sie denn zum guten Verkäufer gemacht?
Einsatzbereitschaft.
Hatten Sie auch Spass am Verkaufen?
O ja. Ich konnte enorm viel dabei lernen. Ich lernte zum Beispiel, Ablehnung zu ertragen, zu unterscheiden, ob ich damit persönlich gemeint bin oder die Sache. Wenn einer nun mal einfach keine Reiseschreibmaschine kaufen will, hat das vielleicht damit zu tun, dass er bereits eine hat oder nur einmal im Jahr einen Brief schreibt. Seine Ablehnung hat also mit mir persönlich nichts zu tun. Wenn man dann einmal gelernt hat, nicht beleidigt zu sein, wenn die Sache gegen einen steht, dann kommt man schon sehr viel weiter mit Menschen. Das wurde mir beim Verkaufen beigebracht. Ich kann es nur jedem Menschen wünschen, von falschen Eitelkeiten befreit zu werden durch eine Tätigkeit, bei der man jeden Tag Ablehnung oder Zustimmung erfährt. Man wird dabei ruhiger.
Hatten Sie in Ihrer Laufbahn einen Förderer, dem Sie Ihren Aufstieg mit zu verdanken haben?
Nun, mit den Förderern ist es so eine Sache. Sie können einen noch so grossen Befürworter haben, lösen Sie die Hypothek, die er Ihnen gegeben hat, nicht ein - so wird sich selbst der grösste Förderer einen Teufel um Ihr weiteres Schicksal scheren. Das Risiko wird ihm zu hoch, verliert er doch durch Ihren Misserfolg selbst zuviel von seiner eigenen Glaubwürdigkeit. Jede Hilfe, jede Chance, die einem eingeräumt wird, ist somit vor allem auch eine Verpflichtung. Auf mich persönlich bezogen: Natürlich war das Rückgrat meiner Familie für mich so etwas wie das Gleichnis von den Talenten in der Bibel. Und ich wurde zweisprachig erzogen. Das ist immer ein Vorteil.
Ihre Familie, Banquiers aus altem sephardischem Geschlecht, ist in Österreich sehr bekannt, und manchmal werden Sie noch mit Baron tituliert . . .
Na, den Baron lassen wir jetzt mal beiseite. Es ist eher so, dass ich durch meine Herkunft irgendwie gezwungen war, meine Talente zu mehren. Ich bewundere eigentlich jene Menschen am meisten, die aus dem Nichts mit einem Wissen, einer Weite und einer Klarheit im Leben weiter gegangen sind als andere, denen sehr viele Talente in die Wiege gelegt wurden. Vor solchen Menschen habe ich den grössten Respekt.
Sie dagegen waren stets privilegiert . . .
Meine Vorfahren waren die Banquiers der Kaiserin Maria Theresia; sie finanzierten den Krieg gegen Friedrich den Grossen und waren damals so bekannt wie das Bankhaus Rothschild. Da war so unglaublich viel Geld, dass die verarmten adligen Familien fleissig bei uns einheirateten. Andererseits hat meine Ururgrossmutter die Gesellschaft der Musikfreunde in Wien mitbegründet. Das sind schon alles Dinge, die man - bewusst oder unbewusst - in sich trägt. Aber privilegiert? Ich dachte eigentlich nie: Ach, wie herrlich! Sondern immer: Ach, Scheisse, jetzt muss ich mich noch mehr anstrengen!
Inwiefern hat Ihre Familie Ihre Berufswahl beeinflusst?
Ich wollte natürlich Sänger werden. Die Familie war dagegen. Meine Mutter sagte: «Kommt überhaupt nicht in Frage. Du lernst jetzt zuerst einmal einen anständigen Beruf.» Dann wollte ich studieren, und sie sagte: «Bist Du wahnsinnig? Du bist ja kaum durch die Schule gekommen, geh jetzt endlich arbeiten.» So trat ich eine Stelle bei der österreichischen Fremdenverkehrswerbung an, packte zuerst Päckchen, wurde dann Auskunftsbeamter in London und später Pressemann in Frankfurt. Mental war ich damals so etwas wie ein erwachsener Säugling, war auch schon mit 23 verheiratet, was natürlich bei einem erwachsenen Säugling ebenfalls problematisch war.
Würden Sie behaupten, dass Ihr Weg, der eigentlich ein Umweg war, der ideale Weg an die Spitze eines Kulturinstituts war, vielleicht sogar besser als die klassische Laufbahn?
Was verstehen Sie unter einer klassischen Laufbahn?
Klassisch wäre vielleicht das Studium der Musikwissenschaft, dann der Einstieg auf unterer Stufe in Theater oder Oper.
Na ja, ein Musikstudium habe ich ja auf meine Weise gemacht. Was man dagegen nicht studieren kann, ist das Organisieren von Konzerten. Insofern wäre die Gründung eines Instituts für die Ausbildung von Kulturmanagern dringend geboten. Ich werbe dafür denn auch bereits mit einer entsprechenden Initiative. Wäre es nicht schön, wenn man so etwas hier in der Schweiz verankern könnte? Dann würde die Schweiz auch einmal etwas für die Restwelt tun. Dies nur als Zwischenbemerkung.
Zu Ihrer Frage: Sicher, mein Weg ist ein ungewöhnlicher. Insgesamt glaube ich aber doch, dass er ein logischer ist. Nur erkennt der durchs Leben schreitende Mensch halt nicht immer die Logik seiner Schritte.
Welche Ziele hatte Alexander Pereira mit 20 oder 25 Jahren? War Karriere für Sie damals etwas Erstrebenswertes?
In dem Moment, in dem in einem Menschen der Anspruch auf Qualität geboren wird - in dem Moment, in dem einer beispielsweise sagt: «Ich will ein guter Sänger werden» -, äussert sich natürlich auch ein gewisses Karrierestreben. Das mag vielleicht eine etwas altmodische Definition sein, doch hat sie für mich nach wie vor Gültigkeit. Mich stört, dass heute Karrieren zu oft auf eine andere Weise gemacht werden.
Den eigenen Weg zu gehen erfordert aber auch Selbstvertrauen, einen gewissen Mut zum Risiko.
Ich sage immer: Die mutigsten Menschen sind die ängstlichsten. Denn nur wer in sich selber die ganze Angst spürt, zu der man fähig ist, ist in der Lage, sich immer wieder aufzurappeln und die verdammte Angst zu überwinden.
Wann haben Sie denn diese Angst gespürt?
Unendlich oft. Es gibt tausend kleine Ängste und sehr viele grosse, die man immer wieder spürt.
Macht Ihnen die Verantwortung Angst?
Alles Mögliche kann es sein. Ich übernehme zwar gerne Verantwortung, was aber nicht heissen will, dass einem diese Bürde zuweilen nicht Angst einjage. In solchen Momenten versuche ich dann, der Angst die objektive Wahrheit gegenüberzustellen. Dabei geht es wiederum um den Unterschied zwischen «Ich singe» und «Es singt in mir», wie ich das vorhin erwähnt habe und wie es auch für die Leitung eines Opernhauses gilt. Nur mit der objektiven Wahrheit anstelle persönlicher Vorteile lässt sich die Angst überwinden. Auf einen einfachen Nenner gebracht: Wenn es das Prinzip der Wahrheit in der Welt gibt, dann habe ich Gott sei Dank einen Gegenpol zur Angst.
Haben Sie auch Angst, Fehler zu machen?
Nein. Fehler mache ich pausenlos. Hätte ich Angst davor, käme ich überhaupt nicht weiter. Ich habe mich damit abgefunden, dass die Dinge im Leben stets 51:49 zueinander stehen. Die 100:0-Sachverhalte gibt es gar nicht. Die Wahrscheinlichkeit, dass ich dieses Stück spielen lasse oder jenen Regisseur engagiere, steht 51:49. Dieses Für und Wider trage ich immer in mir, und doch muss ich nach einer Entscheidung ja handeln, als ob die Dinge 100:0 gestanden hätten. Selbst wenn ich die down-falls einer Entscheidung kenne und von den Gefahren weiss, muss ich dann zu 100 Prozent dahinterstehen. Damit muss wohl jeder, der Entscheidungen trifft, fertig werden.
Wie fällen Sie denn Ihre Entscheidungen: eher analytisch oder intuitiv?
Entscheiden kann man nicht mit dem Kopf. Nur mit der Intuition. Der Kopf ist der Sklave der Seele. Er soll zwar irrsinnig arbeiten, durchgepeitscht werden durch alle möglichen Analysen und Denkvorgänge. Aber letztlich müssen Sie doch mit dem Herzen entscheiden.
Welches ist die wichtigste Eigenschaft für einen Manager: Talent? Persönlichkeit? Fähigkeiten? Wissen?
Bescheidenheit, Hingabe an die Sache und dazu die Bereitschaft, bis zum Äussersten zu gehen, Liebesfähigkeit. Und eine Grundgabe an Intelligenz ist natürlich auch wichtig.
Nun stehen Sie einem Unternehmen mit 650 Mitarbeitern vor. Wie sieht Ihre Praxis aus?
Das Wichtigste ist, dass man das gar nicht so betrachtet. Wenn ich mir sage: Ach, wie bin ich grossartig als Chef von 650 Menschen, so bin ich bereits auf die Nase gefallen. Ich sehe mich eher in der Rolle des Dieners dieser 650. Denn wer sich nicht unterwirft, kann nicht damit rechnen, dass die Leute mit ihm gehen.
Was meinen Sie mit unterwerfen?
Dass ich in diesem Haus zu jeder Zeit für jeden da bin. Jeder hat das Recht, mit mir in Kontakt zu treten, mir seine Probleme zu unterbreiten, auch wenn ich müde bin oder keine Kraft mehr habe. Dazu gehören auch Kleinigkeiten. Dass man sich zum Beispiel nicht zu schade ist, ein Papierchen, das rumliegt, aufzuheben, mit einem Bühnenarbeiter einen Tisch zu tragen. Die Leute sollen das Gefühl haben: Donnerwetter, mit dem kann man ja ganz normal umgehen. Die Vorstellung einer hierarchischen Pyramide, auf deren Spitze der grosse Zampano thront, finde ich furchtbar.
Das klingt alles sehr edel. Kraft ihres Amtes sind Sie aber auch mit einiger Machtfülle ausgestattet.
Ja, sicher, aber ich muss die Macht zugunsten des Hauses einsetzen. Ich darf sie nicht missbrauchen, um andere Menschen zu unterdrücken. Macht sehe ich eher als die Summe unser aller gemeinsamer Institution, die wir haben, um dieses Haus voranzubringen und für die Menschen dieser Stadt ein Leuchtturm zu sein. Natürlich muss man im Kleinen auch die Macht ausspielen. Wenn mir einer unserer Künstler kurz vor einem Termin aussteigt, weil er lieber eine Schallplatte macht, dann will ich den im Leben nie mehr sehen. Macht muss man einsetzen können, aber immer für einen objektiven Wert und nicht für einen subjektiven. Man muss sie einsetzen mit voller Gewalt und unerbittlich, aber für die Wahrheit in der Sache.
Wenn Sie Ihre Erfahrungen in der Wirtschaft und im Kulturbetrieb vergleichen: Wo haben Sie Unterschiede und wo Gemeinsamkeiten erlebt?
Einen Kulturbetrieb zu leiten halte ich für sehr viel schwieriger. Denn hier geht es auch darum, Grenzbereiche des Menschen auszuloten. Und in dem Moment, wo Sie das tun, und das tun Sie mit Kunst auf höchstem Niveau, gilt es, ein wahnsinniges Fingerspitzengefühl zu entwickeln und gleichzeitig dieses enorm sensible Geflecht in eine Relation zu der finanziellen Machbarkeit zu bringen. Das ist das Schwierige daran.
Man muss sich auch sagen, so ein Kulturbetrieb ist ja keine Luxusveranstaltung. Denn die Kunst als Grenzerfahrung des Menschen ist ein Seismograph für die politische Entwicklung der gesamten Bevölkerung. Ein Beispiel: Ein Trend in der Wirtschaft ist der zur Gigantomanie. In der Kunst gibt es schon ziemlich lange den Trend zu immer grösseren Häusern, um möglichst viele Leute hineinstecken zu können. Dabei hat man sich nicht überlegt, dass es eine Relation gibt zwischen der Kunst und der Grösse des Raums, in der sie stattfindet. Eine intime Kunstgattung - etwa ein Streichquartett oder Liedgesang - gehört in einen kleinen Saal, damit die Menschen diese vier Musiker im Überfluss hören können, und nicht in einen Saal mit dreitausend Plätzen. Sonst verliert diese Kunstgattung ihre ureigenste Magie und damit die Fähigkeit, den Menschen zu rühren, zu stärken, zu wärmen, zu trösten, geistige Auseinandersetzungen zu geben, zu helfen, Probleme zu überwinden. Wenn diese Funktion der Kunst gestört wird, dann entsteht ein Stück Kälte, das die Menschen automatisch weitergeben. Weniger enttäuschte Menschen würden auch weniger extreme Formen des Trostes suchen.
Wird Ihre Philosophie in diesem Haus geteilt, oder müssen Sie sie durchsetzen?
Ich versuche, immer sehr offen auf die Dinge zuzugehen und sie offen auszusprechen. Ich habe mich lange genug nicht getraut. Aber irgendwann habe ich diese Angst überwunden. Ich spreche die Dinge nun einfach aus, weil sie, wie ich glaube, Zusammenhänge aufzeigen, die richtig und wichtig sind. Ein solches Haus erwartet schon auch, dass ihm der Direktor einen geistigen Überbau gibt, und wenn die Mitarbeiter ihn verstehen, nachvollziehen können, einverstanden sind - dann stehen sie auch dafür ein.
Zerbrechen Sie sich den Kopf darüber, wo Sie in zehn oder zwanzig Jahren sein werden?
Nie, überhaupt nicht. Ich bin jetzt da und mache das, und wenn der Kreis sich geschlossen hat und das Schicksal mir sagt: Du musst jetzt wieder auf die Wanderschaft gehen, dann werde ich vielleicht weinen oder selig sein, je nachdem.
Was ist Ihnen denn heute am wichtigsten im Berufsleben, was sind Ihre Zielvorstellungen, wenn Sie einen nächsten Schritt tun werden?
Wichtig ist mir nur das, was ich jetzt im Moment mache. Immer wieder wird geschrieben, ich würde mich hier nur vorbereiten auf den Posten des Wiener Staatsoperndirektors. Das ist völliger Blödsinn. Wenn ich mir jetzt die nächste Zeit schon wegwünschen würde, dann ginge doch alles kaputt. Grundsätzlich kann ich Ihre Frage so beantworten: Wie ich als Kind im Jesuiteninternat war, gab es unter den Schulnoten eine Note für «Einsatz für die Gemeinschaft». Komischerweise war's mir egal, wie ich in Mathematik abschnitt, aber wenn ich schlecht abschnitt beim «Einsatz für die Gemeinschaft», habe ich geweint.
Könnten Sie auch allein für sich arbeiten?
Das könnte ich, irgendwo allein an einem Bewässerungsprojekt zum Beispiel, wenn ich nur das Gefühl hätte, dass das irgendwelchen Menschen etwas nützt. Daraus könnte ich eine Motivation ziehen. Ich war zu lange ein Einzelkämpfer, ich bin sicher irgendwo ein lone wolf, und ich kann die Einsamkeit ertragen. Die Einsamkeit ist auch eine wichtige Möglichkeit, Substanz aufzubauen. Wenn man immerzu von Leuten umgeben ist, dann lädt man sich nicht mehr richtig auf.
Können Sie gut mit Widerstand umgehen? Man hört, Sie seien aufbrausend und leicht reizbar.
Ja, ich habe keine Geduld, das ist eine meiner Schwächen. Aber ich will keine Jasager um mich. Und wenn ich echten Widerstand, echte Gegner spüre, dann kann ich schon kämpfen. Wenn man Menschen gegenübertritt, muss man versuchen, sie intuitiv zu spüren. So kann man besser mit ihnen umgehen. Und es gibt auch Menschen, die andere dazu bringen, sich von der besten Seite zu zeigen.
Am wichtigsten scheint mir aber, dass man sein Herz auf die Hand legt, wenn man jemandem gegenübertritt; wenn das Herz aber offen auf der Hand liegt, dann tritt der andere nicht drauf. Das tut er nur, wenn man etwas zu verstecken sucht. Oder weil man sein Rivale ist. Offenheit schätzt jeder Mensch; das bedingt natürlich, dass man selber auch offen ist. Das alles sind kleine Mosaiksteinchen, aus denen sich der Umgang mit einer Gemeinschaft zusammensetzt. Letztlich muss man lernen, die Menschen für ihre Fehler zu lieben, nicht für ihre Stärken. Aber glauben Sie ja nicht, dass ich schon am Ziel angekommen bin.