DAS JÄHRLICHE TREFFEN der Ehemaligen gleicht einem Ritus. Der besondere Tag wird traditionsgemäss an einem Freitag im August begangen, der würdige Rahmen ist stets das Grand Hotel Dolder hoch über Zürich, und das Programm hat seine feste Ordnung: Apéritif um 19.00 Uhr, dann ein mehrgängiges Diner, aufgelockert von Ansprachen und Reden, anschliessend Musik und Tanz, und zum Abschied gibt's als Präsent für die Damen ein Designer-Foulard oder ein Duftwässerchen. Es ist Jahr für Jahr dasselbe, weiss ein Habitué zu berichten, und doch geht man immer wieder hin. «Denn diese Firma ist wie eine grosse Familie.»
Die Firma heisst McKinsey, und die Ehemaligen, die zum jährlichen Treffen der «Alumni» pilgern, sind von wenigen Ausnahmen abgesehen allesamt Top-Manager der Schweizer Wirtschaft. Da gibt es die old boys, wie Hans Widmer, Konzernchef von Oerlikon-Bührle, René Ruepp, Verwaltungsratspräsident von Forbo, oder Paul Choffat, derzeit Generaldirektionspräsident von Fotolabo. Mehr und mehr wird das Treffen aber auch von einer jüngeren Generation geprägt, die zu Schlüsselpositionen aufgestiegen sind, zum Beispiel Lukas Mühlemann, Konzernleitungsvorsitzender der Credit Suisse Group, Peter A. Wuffli, Finanzchef der neuen United Bank of Switzerland, Thomas Wellauer, Konzernchef der Winterthur-Versicherung, oder Barbara Kux, Nestlé-Länderchefin in Polen. Insgesamt besetzen heute über 130 ehemalige McKinsey-Berater wichtige Positionen in der Schweizer Wirtschaft. Der amerikanische Beratermulti wird damit mehr und mehr zur eigentlichen Kaderschmiede der neuen Big Bosse.
Die bisher eindrücklichste Karriere eines ehemaligen McKinsey-Mannes ist jene von Lukas Mühlemann, dem neuen Stern am Zürcher Finanzhimmel. Nach dem Studium des Wirtschaftsrechts an der Hochschule St. Gallen absolvierte er den Master of Business Administration an der Harvard University in Boston. 1977 stieg er bei McKinsey ein, avancierte mit 31 Jahren zum Partner und stieg fast ebenso schnell zum Direktor und Mitglied des Verwaltungsrates von McKinsey, Inc., New York, auf. 1994, eben 44 Jahre alt geworden, trat er in die Konzernspitze der Schweizer Rück ein, wo er alsogleich eine tiefgreifende Umstrukturierung einleitete. Zwei Jahre später wechselte er an die Spitze der Credit Suisse Group, die er für McKinsey während Jahren beraten hatte und die er nun ebenfalls zügig umzubauen begann. Wo Mühlemann wirkt, bleibt nichts, wie es war; im Verbund mit der Winterthur-Versicherung ist die Credit Suisse unter seiner Ägide zu einem führenden Anbieter von Bank- und Versicherungsleistungen geworden.
Dass sich in diesem Veränderungsdrang ein bisschen auch die McKinsey-Schule manifestiert, will Mühlemann nicht bestreiten. «Ob mich McKinsey geprägt hat? Aber natürlich!» räumt der Archetyp des modernen Managers und Havanna-Liebhaber freimütig ein. «Dem Geist dieser Firma kann sich keiner entziehen.» Und was damit gemeint ist, erklärt Mühlemann mit einem eloquenten Exkurs in die Geschichte der 1926 von James O. McKinsey gegründeten Firma. Er verweist auf den Mitbegründer Marvin Bower, der ein fast religiös anmutendes Wertesystem entwarf, das bis heute Gültigkeit hat. Wer bei McKinsey arbeitet, so ist es in den Grundsätzen der Firma festgehalten, ist geleitet von einer «Mission», deren Ziel es ist, den Klienten zu einer nachhaltigen Verbesserung der Leistung zu verhelfen. Ebenfalls zu dieser Mission gehört der Aufbau einer Firma, die aussergewöhnliche Leute anzieht. «Serving Clients», «Building the Firm», «Being a Professional» sind denn auch die drei Führungsgrundsätze, auf denen die Firma aufbaut und aus denen sich ihre weltweite Strategie und auch eine Reihe von Verhaltensregeln und Denkmustern ableiten, die jedem Neuling in jedem der 38 Länder, in denen McKinsey vertreten ist, eingetrichtert werden.
Ein bisschen, sagt Mühlemann, gleiche McKinsey somit einer Jesuitenschule. «Es ist eine Schule, die eherne Werte vermittelt, welche das Handeln ein Leben lang bestimmen.»
Andere «Alumni» gehen gar noch ein bisschen weiter und vergleichen McKinsey mit einer Sekte. «McKinsey gibt dir das Gefühl, zu einem Kreis von Auserwählten zu gehören», sagt einer, der drei Jahre für McKinsey arbeitete und heute selbständiger Unternehmer ist. Was zählt, sei allein die Leistung; höchster Einsatz, fast uneingeschränkte Flexibilität und Mobilität werden als Selbstverständlichkeit vorausgesetzt. Dafür ist die Entlöhnung fürstlich: Mindestens 150 000 Franken beträgt das jährliche Anfangssalär, und es wächst für einen Berater dann rasch auf das Zwei- oder Dreifache an. Und erst recht zum Grossverdiener wird, wer zum Partner und damit zum Teilhaber der Firma aufsteigt. «Diese Grosszügigkeit», so der Ehemalige, «ist Teil des Systems. Wer dazugehört, gehört in jeder Beziehung zur Elite.»
Von sich selbst würde Thomas Knecht, seit 1994 Managing Director bei McKinsey Schweiz, derlei freilich nie behaupten. Knecht, der vielleicht grösste Insider der Schweizer Wirtschaft, gibt sich bescheiden. «Es ist richtig, wir haben ein starkes Wertesystem. Wir haben einen ausgeprägten Esprit de Corps und gewichten den Team-Aspekt stark.» Der 47jährige Dr. Ing. ETH und Absolvent der Business-Schule INSEAD, mit Übernamen «der Mönch», ist ein Mann, der kaum Emotionen zeigt. Mit dem kühlen Blick des Analytikers beurteilt er auch den Vormarsch ehemaliger McKinsey-Leute in die Chefetagen und führt dies in logischen Schritten auf eine Reihe von «Faktoren» zurück. Knecht erwähnt das harte Selektionsverfahren von McKinsey, das von Anfang an die Spreu vom Weizen trenne. Ein überdurchschnittlicher Schulsack, Leistungsbereitschaft und Führungswille, rasche Auffassungsgabe und analytischer Scharfsinn sind Voraussetzung, unter 2000 Bewerbern zu den gut 40 zu gehören, die pro Jahr angestellt werden. Knecht nennt weiter die fundierte Ausbildung, die in Kursen erfolgt, in denen McKinsey-Leute aus aller Welt zusammenkommen; sie erfolgt vor allem aber auch on the job. Von Anfang an werden die neuen Mitarbeiter einem Projektteam zugeteilt und gleich ins kalte Wasser gestossen. Jeder muss sofort Verantwortung übernehmen, und zwar immer ein bisschen mehr, als er eigentlich erwartet. «Leistung und persönliche Weiterentwicklung entscheiden über den Verlauf der Karriere, über den Aufstieg vom Associate zum Projektleiter und schliesslich zum Partner und Teilhaber der Firma», sagt Knecht. «Wer die nächste Stufe nicht schafft oder nicht schaffen möchte, wird die Firma verlassen.» Dieses Prinzip des «Grow or go» drückt die durchschnittliche Verweildauer bei McKinsey auf knapp fünf Jahre und sorgt für einen kontinuierlichen Zufluss von Jungen, die in Unternehmensführung à la McKinsey geschult werden. Knechts Fazit: «Während seiner Zeit bei McKinsey macht der Berater auch eine intensive persönliche Weiterentwicklung durch. Für jeden Mitarbeiter wird sie somit zu einer prägenden Etappe in der Karriere.»
Erkundigt man sich bei Ehemaligen nach den grössten Vorzügen der McKinsey-Schule, werden vor allem zwei Elemente genannt: die analytische Technik bei der Lösung von Unternehmensproblemen und die breite Erfahrung in Branchen und Bereichen, wie sie nur die Tätigkeit in einer Beratungsfirma mit sich bringt. «Da man sich erst mit der Zeit spezialisiert, lernt man verschiedene Fachbereiche wie Finanzen oder Marketing kennen. Man wird zum Generalisten mit umfassender Managementausbildung», sagt Remo Brunschwiler, ehemals McKinsey und heute Geschäftsleitungsmitglied des Transportunternehmens Danzas. «Zugleich ist man laufend mit Problemen konfrontiert, die sich einem Unternehmer normalerweise nur zwei- oder dreimal in seiner Laufbahn stellen. Man lernt die Probleme analysieren, man lernt, alles in Frage zu stellen, und man lernt Lösungsvorschläge erarbeiten. Dieser spezielle Problemlösungs-Approach ist mir auch bei meiner heutigen Tätigkeit äusserst nützlich.»
Remo Brunschwiler hatte als McKinsey-Projektleiter für Danzas das Restrukturierungsprogramm «Eurofit» ausgearbeitet und wechselte 1996 - eine typische Karriere - die Seite. Ein Programm einmal durchzusetzen und selber unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, reizte ihn. «Wir bei McKinsey haben das so gemacht» ist bei Danzas oft zu hören, seit Brunschwiler in der Geschäftsleitung sitzt und zwei weitere McKinsey-Leute zum Kader gestossen sind. «Der McKinsey-Geist hat Einzug gehalten», sagt ein Mitarbeiter, und das betrifft nicht nur die Arbeitstechnik und den Problemlösungs-Approach. «Von den Mitarbeitern wird mehr gefordert. Der Arbeitsrhythmus hat geändert.» Wie bei McKinsey hat man zudem Projektteams gebildet, um die starre Linienorganisation zu brechen.
Geändert haben sich nicht zuletzt auch die Umgangsformen. Wie bei McKinsey üblich, sagen sich jetzt auch bei Danzas alle Kaderleute du. Der Umgang ist unverkrampfter, und die Mitarbeiter werden ermuntert, auch in der Freizeit einmal gemeinsam etwas zu unternehmen - so wie bei McKinsey, wo der Gemeinschaftssinn nicht zuletzt auch mit zahlreichen «social events» gestärkt wird, etwa einem Ausflug aller Mitarbeiter samt Familie auf Kosten der Firma ins «Suvretta» nach St. Moritz.
Brunschwiler musste aber auch erkennen, dass jedes Unternehmen eigene Gesetze hat. Statt mit Problemen hat er es nun mit Menschen zu tun, Menschen, die anders denken und andere Lebensziele haben als ein McKinsey-Schüler - worüber Brunschwiler nicht unglücklich ist. Auch McKinsey, bemerkt er kritisch, würde es gut tun, wenn das Spektrum seiner Mitarbeiter etwas breiter wäre und vermehrt Leute umfassen würde, die neben dem Job noch andere Interessen haben.
Die starke Unternehmenskultur bringt es mit sich, dass bei McKinsey kaum Platz ist für Querdenker oder unkonventionelle Köpfe. In die Schablone passen kühle Analytiker mit einem positivistisch-rationalistischen Weltbild, die möglichst schnell vorwärtskommen wollen. Eine Normierung, die sich nicht zuletzt auch in Äusserlichkeiten zeigt: der dunkle Anzug ist Uniform, und das Gefährt, dessen Image auch zur Firma passt, ist nicht etwa ein schnittiger Sportwagen, sondern ein solider, leistungsstarker BMW.
Die starke Unternehmenskultur hat den Vorteil, dass jeder austauschbar und ersetzbar ist. Und sie sorgt dafür, dass jeder Kunde weiss, was er von McKinsey erwarten kann, egal in welchem der 74 auf 38 Länder verteilten Büros er anklopft. Alle 4000 Berater und alle 600 Partner sprechen dieselbe Sprache und bieten ungefähr dieselben Dienstleistungen an: Entwicklung von Unternehmensstrategien, Reorganisationen, Post-Merger-Management, Kapitalstruktur-Management, Produkt- und Marktanalysen, Informatikstrategien und dergleichen mehr. Das Ziel ist dabei eine strikte Ausrichtung auf hohen Kundennutzen und tiefe Kosten, was meistens mit einem rigorosen Stellenabbau verbunden ist.
In einer zunehmend globalisierten Wirtschaft, in der allein der Wandel noch Beständigkeit hat, sind Dienstleistungen dieser Art gefragt wie nie zuvor. Auf 3 Milliarden Dollar weltweit werden die Honorareinkünfte der Firma geschätzt, und gut 100 Millionen davon dürfte McKinsey Schweiz mit Sitz in Glattbrugg und Ableger in Genf hereinholen. Die Kunden sind, wie es der Strategie von McKinsey entspricht, in erster Linie Grossfirmen wie die CS-Holding, Novartis, die Migros, die Swissair oder die Stahl Schweiz AG. Drei Viertel dieser Mandate beruhen auf langfristigen Kundenbeziehungen, und wie sehr das Geschäft boomt, ist allein an der Zahl der Berater abzulesen, die sich innert sieben Jahren auf gut 150 verdreifacht hat. Mit 40 Projektteams hat die Firma eine Bedeutung erreicht, die einem, ohne dass man gross übertreiben müsste, zu sagen erlaubt: Wo immer in der Schweiz restrukturiert wird, wo immer Firmen umgebaut und Stellen abgebaut werden, wirkt im Hintergrund auch McKinsey mit.
Eine derartige Omnipräsenz einer einzigen Beraterfirma hat es in der Schweiz bisher noch nie gegeben. Inwieweit das sich flächenbrandartig ausbreitende McKinsey-Gedankengut, das auf amerikanischen Managementmodellen aufbaut, auch für die Schweiz tauglich ist, muss sich allerdings erst noch weisen - so wie auch den ehemaligen McKinsey-Beratern die Feuerprobe noch weitgehend bevorsteht. Denn eine Erfolgsgarantie ist diese Schule keineswegs, wie etwa das Beispiel von Christian Speiser zeigt: der ehemalige McKinsey-Mann wurde als Sanierer zur Biber-Holding gerufen, doch auch er konnte die Pleite nicht mehr abwenden. Inzwischen ist Speiser Finanzchef bei der Schweizer Rück.
Bisweilen dient das exzellente McKinsey-Beziehungsnetz auch als Auffangnetz.