Im Sommer 1999, nur wenige Monate nach seinem 60. Geburtstag, platzte Gerald Levin der Kragen. Er hatte genug von seinem Image als farbloser, zugeknöpfter Topmanager mit viel trockenem Sachverstand, aber ohne jegliches Charisma. So schlüpfte Levin aus seiner alten Haut. Er begann sich locker zu kleiden, trug selbst in seinem Büro im eleganten Rockefeller Center in Manhattan Khakis und Button-down-Hemden ohne Krawatte, statt der grauen Nadelstreifenanzüge, in denen er während dreissig Jahren mit eiserner Zielstrebigkeit die Karriereleiter bis an die Spitze von Time Warner, dem grössten Medienkonzern der Welt, erklommen hatte.
Der Tenuewechsel verblüffte nicht wenige Mitarbeiter. Seine Gemahlin Barbara empfand die neue Bekleidung als eher «ungeziemend». Was war denn nur mit Jerry los? Litt er unter einer verspäteten Midlife-Krise, oder hatte der tragische Tod seines Sohnes Jonathan, der im Juni 1997 in seiner Wohnung in Manhattan ermordet worden war, den Medienmogul aus der Bahn geworfen?
Nach einer vorzeitigen Pensionierung schien sich Levin jedenfalls nicht zu sehnen. Er hielt daran fest, um halb sechs Uhr morgens aufzustehen, um noch vor der Arbeit sechs Kilometer zu joggen. Dabei konnte er sich am besten für einen neuen produktiven Tag sammeln und sich ungestört darüber den Kopf zerbrechen, wie sich sein Konzern im Zeitalter des Internet behaupten sollte.
Der Aktienkurs von Time Warner war plötzlich wieder ins Stocken geraten, nachdem er in den zwei Vorjahren kräftig zugelegt hatte. Wall Street bevorzugte dynamische Unternehmen der «New Economy» und drohte Time Warner dem sklerotischen Firmen-Establishment zuzuordnen. Levin musste um den Wert seiner Aktienoptionen bangen. Er sorgte sich aber auch um seine Stellung in der Firmengeschichte von Time Warner. Wie hatte doch einmal Albert Camus, der von Levin verehrte französische Schriftsteller, geschrieben: «Das Leben verlieren ist keine grosse Sache, aber zuschauen, wie der Sinn des Lebens aufgelöst wird, das ist unerträglich.»
Levin ärgerte sich schon seit langem darüber, dass er als Pionier des modernen Kommunikationszeitalters verkannt wurde. Immerhin gehörte er zu jenen Managern, welche die Bedeutung des Kabelfernsehens früh erkannt und daran geglaubt hatten, dass sich die Koaxialkabel nicht nur für herkömmliche Fernsehprogramme, sondern auch für reichhaltige interaktive Kommunikationsdienste nutzen lassen. Tatsächlich hatte Levin sich seine Sporen bei Time Warner in den siebziger Jahren mit dem erfolgreichen Aufbau des auf Kinofilme spezialisierten Kabelfernsehkanals Home Box Office (HBO) abverdient.
Die Metamorphose von Gerald Levin beschränkte sich nicht auf neue Kleider. Am 10. Januar 2000, nachdem er soeben auch noch seinen Schnurrbart abrasiert hatte, kündigte der Topmanager an einer Medienkonferenz in New York die grösste Fusion der amerikanischen Industriegeschichte an, die Verschmelzung von Time Warner mit America Online (AOL), dem weltweit grössten Onlinedienst. Der dafür vorgesehene Aktientausch hatte den Rekordwert von rund 160 Milliarden Dollar.
Levin erschien auch zu diesem Ereignis ohne Krawatte und hiess genüsslich die «Anzüge aus Virginia» willkommen. Damit meinte er den AOL-Chef Steve Case und dessen Gefolgsleute. Die «Turnschuhunternehmer» von AOL trugen sonst ja gerne luftige Hawaii-Hemden, doch für die Firmenverlobung im Big Apple hatten sie sich in Schale gestürzt. Auch sonst versuchte Levin während der Pressekonferenz den Eindruck zu zerstreuen, er sei ein Vertreter der Dinosaurier-Medien. «Ich bin eine Breitband-Person, ein interaktiver Typ, ich habe mein ganzes Leben lang Netzwerke aufgebaut», beteuerte er. Es machte geradezu den Anschein, als ob Levin, der vor der Jurisprudenz zuerst jüdische Religionslehre studiert hatte, das Evangelium der digitalen Zukunft verkünden wolle.
Interaktiv oder nicht, der Jungbrunnen der «neuen Wirtschaft», in den er da sprang, war wohl ein bisschen kälter, als er sich das vorgestellt hatte. Denn am 10. Januar wurde nicht etwa die Übernahme von AOL durch Time Warner angekündigt. Die Beteiligungsmehrheit von 55 Prozent erhielten die AOL-Aktionäre, und zum Top-Boss, zum Chairman der neuen Gesellschaft, wurde Steve Case ernannt, dieser erst 41-jährige «Internet-Wizard» mit dem stoischen Babyface. Levin bekam das zweithöchste Amt und wurde Chief Executive Officer.
Dabei war Time Warner mit einem Jahreserlös von über 27 Milliarden Dollar und mit 70 000 Mitarbeitern umsatzmässig fünfmal und gemessen am Personalbestand fast siebenmal grösser als AOL. Und der in den achtziger Jahren gegründete Onlinedienst AOL war, wie das «Wall Street Journal» am Tag nach dem Coup sarkastisch meinte, noch nicht einmal alt genug, um selbst Bier kaufen zu dürfen, während der Aufbau des Medienriesen Time Warner fast ein ganzes Jahrhundert beansprucht hatte.
Andere Beobachter schnödeten, AOL sei nicht viel mehr als eine «Sammlung von Modems», während das Imperium von Time Warner illustre Film-, Musik- und Fernsehstudios, hochkarätige Buch- und Zeitschriftenverlage sowie immense Kabelfernsehnetze mit superschnellen Breitbandverbindungen zum Internet umspanne.
Millionen amerikanischer Aktienanleger hatten die beiden Unternehmen bis zu ihrer Verlobung ganz anders eingestuft. Sie waren überzeugt, dass das Internet die Geschäftswelt radikal umkrempeln werde und AOL ein Pionier dieser Revolution sei. Während Time Warner eher als etwas verstaubte Kollektion zumeist analog verpackter Inhalte charakterisiert wurde, feierten die Börsianer AOL als rapide wachsenden digitalen Abfüllbetrieb. AOL wies am Handelstag vor der Ankündigung der Mammutfusion eine Börsenkapitalisierung von 165 Milliarden Dollar auf und war damit doppelt so viel wert wie Time Warner. Damit verfügte der Onlinedienst über eine mächtige Akquisitionswährung.
Schon in den Jahren zuvor wurden Grosskonzerne von erlös- und beschäftigungsmässig kleineren Jungunternehmen dank deren höherem Aktienkurs übernommen. 1997 akquirierte etwa die vergleichsweise winzige WorldCom den zweitgrössten amerikanischen Fernmeldekonzern MCI Communications für 37 Milliarden Dollar in eigenen Aktien. Trotz solchen Präzedenzfällen hatte Levin lange Zeit Mühe damit, die Börsenarithmetik zu akzeptieren. Case hatte ihm im Oktober 1999 erstmals formell eine Fusion im gegenseitigen Einvernehmen vorgeschlagen. Doch die Bewertungsfrage war ein schwerwiegendes Hindernis und drohte mehrmals zum Scheitern der Verhandlungen zu führen.
Noch Mitte Dezember, nur einen Monat vor der Verlobung, zeigte sich Levin in einem Memo frustriert darüber, dass die Börse den «überlegenen Wert» seines Unternehmens nicht erkannte. Er weigerte sich, seinen Konzern mit einer «Dot.com»-Firma zu vergleichen. «Welchen Massstab man auch wählt, wir sind so viel mehr», monierte er. Doch Levin wusste zugleich, dass führende Analytiker an der Wall Street, wo ungebrochene Internet-Euphorie herrschte, immer stärker an der Unternehmensstrategie von Time Warner zweifelten und dass die im Frühjahr 1999 eingetretene Stagnation des Aktienkurses immer mehr Anleger zu ärgern begann. Levin wäre beileibe nicht der erste Konzernherr gewesen, den ein Proteststurm frustrierter Investoren weggefegt hätte.
Und dann gab es auch Gerüchte, dass AOL selbst eine unfreundliche Übernahme in Erwägung ziehen könnte, falls die Fusionsverhandlungen fruchtlos verlaufen sollten. So gelangte Levin zum Schluss, dass die Avance von Case eigentlich mehr Vorteile als Nachteile bot. «Glücklicherweise ist er ein kluger Kopf und erkannte, dass eine ablehnende Haltung die Dinge nur kompliziert hätte», meinte Case in einem Interview nach dem Deal.
Tatsächlich konnte Levin den Schulterschluss mit AOL nicht nur als neue Internetstrategie verkaufen. Die AOL-Offerte ermöglichte ihm auch, sein Gesicht zu wahren. Und er konnte damit rechnen, dass die Transaktion den Aktienkurs von Time Warner markant steigern und den Wert seiner persönlichen Aktienoptionen um zwei- bis dreihundert Millionen Dollar erhöhen würde. Als ungewöhnlich grosszügig empfand Levin zudem den Umstand, dass ihm Case die unmittelbare Konzernführung überlassen wollte. Dabei wurde Levin nicht die Rolle einer «lahmen Ente» zugewiesen; er erhielt vielmehr die Zusage, mindestens bis Ende 2003 CEO bleiben zu können. Für eine vorzeitige Absetzung wäre eine Mehrheit von drei Vierteln des paritätisch zusammengesetzten Verwaltungsrates erforderlich.
Diese Regelungen trugen natürlich auch dem Umstand Rechnung, dass AOL-Chef Case in den meisten Bereichen seines neuen Imperiums keine Führungserfahrung aufwies und damit auf die Kooperationsbereitschaft des operationell doch weit gewichtigeren Partners angewiesen war. Nicht von ungefähr bekundete Case bei der Enthüllung der Fusionspläne seinen grossen Respekt für Levin und dessen Managementteam. Sie hätten den führenden Medienkonzern der Welt aufgebaut, und Time Warner sei das erste grosse Unternehmen der Branche, welches das interaktive Medium nicht nur erkannt, sondern auch umarmt habe.
Der Pakt von Case und Levin entbehrte nicht einer gewissen Ironie. Case war nicht nur 20 Jahre jünger, er hatte bereits vor zwei Jahrzehnten beim Konzern Levins angeklopft. Nach dem Studium der politischen Wissenschaften am Williams College in Massachusetts hatte sich Case um eine Marketingposition bei der damals von Levin noch direkt geleiteten Kabelfernsehgesellschaft HBO bemüht. Case, der sein Studium ohne Bravour absolviert hatte, erhielt eine Absage.
Die moderne Kommunikationstechnik hatte Case bereits während des Studiums fasziniert. Zu seinen Lieblingsbüchern zählte «The Third Wave» des Futuristen Alvin Toffler. Doch technische Details interessierten ihn nicht. Schon unter seinen Studienkollegen hatte er sich den Ruf eingehandelt, dass er dieser notorische «Verkäufertyp aus Hawaii» sei, der jede Gelegenheit nutze, einen Deal abzuschliessen. Seinen ersten Marketing-Job erhielt Case beim Konsumgüterriesen Procter & Gamble, wo er als stellvertretender Markenmanager zuständig war für die Lancierung von «Abound», einem mit Haar-Conditioner getränkten Tüchlein. Zwei Jahre später, «Abound» war gescheitert, wechselte er zur Fast-food-Kette Pizza Hut, wo er sich mit der Entwicklung neuer Sorten befasste. Seine Eltern machten sich Sorgen, ob aus ihm noch etwas Anständiges werden würde. Steve war jedenfalls kein Senkrechtstarter wie sein älterer Bruder Dan, der zuerst an der Princeton University und darauf mit einem Rhodes Scholarship an der englischen Oxford University Betriebswirtschaft studiert hatte und in der Folge eine steile Karriere in der Investmentbank Hambrecht & Quist absolvierte.
Es war dann auch Dan Case, der seinen Bruder Steve 1983 beim Gründer der kleinen Computerfirma Control Video einführte, aus der später, nach einigen Umwegen und Rückschlägen, der weltweit grösste Onlinedienst entstehen sollte. Bei der neuen Firma, die auf gute Beziehungen zur Welt der Investmentbanker angewiesen war, stand Steve Case anfänglich im Schatten seines grossen Bruders. «Upper Case» und «Lower Case» nannte man sie bei Control Video. Die Arbeitgeberin hatte sich darauf spezialisiert, TV-Geräte per Telefonleitung mit Videospielen der Gesellschaft Atari zu verbinden. Dieser Markt brach bald zusammen. In der Krise jedoch fühlte sich Steve Case plötzlich in seinem Element. Er erkannte die Chance, selbst unternehmerische Verantwortung zu übernehmen, ergriff die Federführung bei der Formulierung einer neuen Marketingstrategie und gründete zusammen mit dem neuen CEO Jim Kimsey 1985 die Nachfolgegesellschaft Quantum Computer Services.
Das Unternehmen bot für Benutzer von Commodore-Personalcomputern einen nächtlichen Online-Service («Q-link») mit Kommunikationsmitteln, Spielen und Nachrichten. Dann folgten Dienste für weitere PC-Hersteller. 1989 wurde der nationale Service America Online eingeführt. 1991 übernahm Quantum selbst diesen Namen. 1992 folgte die Kotierung an der Börse. 1993 wurde Case zum CEO ernannt, und zwei Jahre später übernahm er von Kimsey auch noch das Verwaltungsratspräsidium.
Die Wege von Case und Levin hatten sich schon in den Jahren vor den Fusionsverhandlungen immer wieder zufällig gekreuzt. Doch erst im Herbst 1999 begannen sich die Geschäftsmänner ernsthaft gegenseitig auszuloten. Zuerst lud Levin Case im September in Paris an ein Managerforum über elektronischen Handel ein. Und noch im gleichen Monat trafen sich beide in China an einem Symposium, das die von Time Warner publizierte Wirtschaftszeitschrift «Fortune» organisiert hatte. Bei ihrem Aufenthalt im Reich der Mitte, wo sie den Feierlichkeiten zum 50. Jahrestag der Gründung der Volksrepublik China beiwohnten, entdeckten die beiden Wirtschaftskapitäne einige Gemeinsamkeiten.
Sie sprachen über die Herausforderungen des Internetzeitalters, aber auch über die soziale Verantwortung von Unternehmen, wie Levin später in einem Interview erzählte. Beiden Unternehmensführern scheint auch eine gewisse Introvertiertheit gemeinsam zu sein - Case trug bei AOL den Übernamen «die Wand». Und beide Manager verband gewiss das Gefühl, häufig unterschätzt und verkannt worden zu sein.
Levin zählte 1989 zu den wichtigsten Architekten der Fusion des Grossverlags Time Inc. mit dem Hollywood-Konzern Warner Communications. Der 15 Milliarden Dollar teure Zusammenschluss kam erst nach einer harten Übernahmeschlacht mit der Rivalin Paramount zustande und türmte hohe Schulden auf. Der Schuldendienst belastete Time Warner etliche Jahre, und es blieb lange umstritten, ob der Merger tatsächlich die erhofften Synergiekräfte entfesselt hatte. Anerkennung fand Levin hingegen mit der 1995 eingefädelten, 7,5 Milliarden Dollar schweren Übernahme des Kabelfernsehkonzerns Turner Broadcasting System (TBS), den Ted Turner mit den Flaggschiffen CNN und TNT in Atlanta aus der Plakatgesellschaft seines Vaters aufgebaut hatte. Als kostspieliges Abenteuer entpuppten sich dagegen die Bemühungen, mit «Pathfinder» eine bedeutende Internetpräsenz aufzubauen. Das Projekt wurde vor anderthalb Jahren abgebrochen. Und das war beileibe nicht das erste Fiasko in der Hightech-Arena. Anfang der achtziger Jahre hatte Time Warner bereits 100 Millionen Dollar für den Aufbau eines interaktiven Fernsehnetzes in Orlando, Florida, in den Sand gesetzt.
Skepsis und Spott begleiteten auch den Aufstieg von Case. Anfang der neunziger Jahre hiess es, AOL sei den Rivalen Prodigy und CompuServe hoffnungslos unterlegen. 1995 bemerkte Marc Andreesen, der pfiffige Mitbegründer der Pionierfirma Netscape, AOL sei eine «Stadt mit einer Mauer», während das Internet den Bewegungsspielraum nicht einschränke. Andere Kritiker höhnten, AOL sei ein «Internet mit Stützrädern». Doch die Benutzerfreundlichkeit entpuppte sich als grosse Stärke von AOL. 1997 konnte das Unternehmen mit Genugtuung die Übernahme von CompuServe und 1998 auch noch jene von Netscape ankündigen. Im Frühjahr 2000 überschritt die Zahl der AOL-Abonnenten bereits die Marke von 23 Millionen - Ende 1997 waren es 10 Millionen gewesen. Bei der Expansion geriet AOL aber auch in gravierende Kapazitätsengpässe. Zahlreiche Kunden mussten Mitte der neunziger Jahre stundenlang auf ihren Anschluss warten, so dass AOL oft als «America on hold» beschimpft wurde. 1997 fand sich die Gesellschaft unter dem Druck von Gerichtsklagen zu finanziellen Entschädigungen bereit.
Case und Levin strotzten vor Selbstbewusstsein, als sie im letzten Januar ihre Fusion ankündigten. Case sprach von einem «historischen Moment», in dem die neuen Medien mündig würden. Das Ziel von AOL sei es immer gewesen, das Internet zu einem mindestens so wichtigen Medium wie das Telefon oder das Fernsehen zu machen. Und er freue sich darauf, mit Levin die «wertvollste und weltweit am meisten respektierte Unternehmung» aufzubauen. Levin ergänzte, dass die strategische Kombination mit AOL die digitale Transformation von Time Warner beschleunige und den kreativen Inhalten die grösstmögliche Leinwand biete.
In einem Communiqué wurde der neue Konzern vollmundig als Musterunternehmen des Internetjahrhunderts gefeiert. Mit einem Jahresumsatz von über 30 Milliarden Dollar werde es die führende Anbieterin von Informationen, Unterhaltung und Fernmeldediensten auf rasch konvergierenden Medienplattformen sein. Dank dem umfangreichen Kabelfernsehnetz werde die neue Gesellschaft über einen bedeutenden Breitband-Distributionskanal für AOL-Dienste verfügen; zudem könne die Zahl der Kunden und Abonnenten durch die gegenseitige Vermarktung der Markenprodukte gesteigert werden. Der Konzern will die bisherigen Marken vollständig in eine digitale Umgebung integrieren und Produkte entwickeln, die genau auf die Anforderungen der interaktiven Medien zugeschnitten sind.
Als logisch charakterisierte Levin den Zusammenschluss im Geschäftsbericht 2000 von Time Warner. Die Operationen beider Fusionspartner seien komplementär, und die enorme Reichweite der zahlreichen, über zugkräftige Marken verfügenden Nachrichten- und Unterhaltungsgefässe bilde eine mächtige Plattform für die Werbewirtschaft. Im Fachjargon heisst das: Bessere Marken bedeuten mehr Augäpfel, und mehr Augäpfel bringen mehr Werbeeinnahmen.
Solche Zusammenhänge hatte bereits Henry Luce erkannt, als er 1923 mit «Time» das erste Nachrichtenmagazin erfand und sein riesiges Verlagshaus aufzubauen begann. Levin legte im Geschäftsbericht 2000 offen, dass AOL und Time Warner schon heute über einen imposanten Kern von 100 Millionen Kunden verfügt (23 Millionen Abonnenten bei AOL, 39 Millionen Käufer bei Time, 36 Millionen Abonnenten bei HBO und 12,6 Millionen zahlende Kunden im Kabelnetz von Time Warner, das für über 20 Millionen Haushalte ausgelegt ist). Hinzu kommen die Millionen, die laufend den Instant-Messenger-Dienst von AOL benutzen, Filme von Warner Brothers oder New Line, Fernsehprogramme von TBS und TNT oder Nachrichtensendungen von CNN sehen.
AOL Time Warner will auch im Musikgeschäft vorne sein. Allerdings ist der am 24. Januar enthüllte Plan, zusammen mit der britischen EMI Group den grössten Musikkonzern der Welt zu gründen, mittlerweile am Widerstand der europäischen Wettbewerbsbehörde gescheitert. Am vereitelten Joint Venture Warner-EMI Music hätten die Partner zwar eine Kapitalbeteiligung von je 50 Prozent halten sollen, doch zugleich wurde vereinbart, dass die Amerikaner die Topmanager stellen und die Mehrheit im Verwaltungsrat übernehmen.
Die Verlobung von Time Warner und AOL markierte einen neuen Höhepunkt der gewaltigen Springflut von Firmenfusionen und -übernahmen, welche in den neunziger Jahren durch die Industrieländer brandete. Time Warner und AOL setzten neue Massstäbe. Ihre Transaktion war doppelt so teuer wie der 1998 angekündigte, auf rund 86 Milliarden bewertete Zusammenschluss der amerikanischen Erdölgiganten Exxon und Mobil.
Das Fernmeldewesen und die Medien standen seit geraumer Zeit im Zentrum eines gewaltigen Fusionssturms. Eine hektische Übernahmeaktivität hatten während der letzten Jahre grosse amerikanische Medienkonzerne wie Walt Disney oder Viacom entfaltet. Disney erweiterte sein «Magic Kingdom» 1995 mit dem Erwerb des Fernseh- und Radiokonzerns Capital Cities/ABC für 19 Milliarden Dollar, während Viacom 1993 Paramount Communications für 10 Milliarden und den Video-Vermieter Blockbuster für 8,4 Milliarden schluckte, um dann 1999 die Integration des Fernseh- und Radiokonzerns CBS für über 34 Milliarden anzukündigen. Auch das Kabelfernsehen ist von der Konsolidierungswelle erfasst worden: Der Fernmelderiese AT&T akquirierte 1998/99 die Telecommunications Inc. für 70 Milliarden Dollar, und 1999/2000 folgte der Erwerb der MediaOne Group für 52 Milliarden. Die Kaufwut entsprang dem Ehrgeiz, zum führenden Anbieter multimedialer Kommunikationsdienste aufzusteigen.
Der Strukturwandel wurde in der Telekommunikation und in der Medienlandschaft durch den rapiden technischen Fortschritt und die politische Deregulierungen beschleunigt. Die Konzerne strebten nicht nur allgemein nach der für ihr Überleben erforderlichen «kritischen Masse», sondern versuchten sich insbesondere auch für die Herausforderungen des digitalen Zeitalters zu wappnen. Noch in den siebziger Jahren wurden Medieninhalte durch ein paar wenige spezifische, stark regulierte Kanäle gezwängt. Fernsehshows waren die Domäne riesiger Sendeketten, Filme wurden in Kinos vorgeführt und Bücher in Läden verkauft.
Kabelfernsehen, Videocassetten und Compact Discs führten zu ersten tiefgreifenden Umwälzungen. Und die Digitalisierung machte die Übertragung von Sprache der von Bildern und Daten gleich. Damit verwischten sich die Grenzen zwischen Telefon-, Kabelfernseh-, Funk- und Computernetzen. Zudem begünstigte die Digitalisierung die explosive Entwicklung des Internets. Ein bedeutender Deregulierungsschritt war in den USA das 1996 verabschiedete neue Fernmeldegesetz, das grundsätzlich jedem Unternehmen den Zutritt ins Fernmeldegeschäft erlaubte und neue Möglichkeiten zur Kombination bzw. Bündelung bisher getrennter Operationen und Dienste eröffnete.
Ted Turner, der seit dem Verkauf seines Kabelfernsehkonzerns rund 9 Prozent von Time Warner hielt, erklärte nach der Bekanntgabe des Mergers mit AOL, dass er die Transaktion genauso enthusiastisch umarme wie vor 42 Jahren die erste Frau, mit der er Liebe gemacht habe. Mag sein, dass das «Grossmaul aus dem Süden», das sich in der Vorwoche offiziell von der Schauspielerin Jane Fonda getrennt hatte, bereits das Geld klingeln hörte, das sein Aktienpaket nach dem Deal abzuwerfen versprach - rund zweieinhalb Milliarden Dollar. Unlängst schätzte das Magazin «Forbes» das Nettovermögen des schillernden Uno-Förderers und Umweltschützers auf 9,1 Milliarden Dollar.
Auch den Topmanagern von Time Warner und AOL kam die Fusion persönlich zugute; ihre Verträge sahen vor, dass sie ihre Aktienoptionen im Wert von mehreren hundert Millionen Dollar vorzeitig ausüben konnten. Die Hände reiben durften sich ebenfalls die Investmentbankiers der Wall-Street-Firmen Salomon Smith Barney und Morgan Stanley, denen Beratungsgebühren von über 100 Millionen Dollar zugestanden wurden. Hinzu kamen Anwaltshonorare von rund 60 Millionen Dollar.
Vom Deal profitieren konnten schliesslich die Aktionäre von Time Warner, unter ihnen zahlreiche Mitarbeiter. Der Aktienkurs des Medienkonzerns lag Mitte Oktober 2000 immerhin noch gut 10 Prozent über dem Preis am Handelstag vor der Ankündigung des Zusammenschlusses. Ende März hatte die Steigerung allerdings noch 60 Prozent betragen. Markante Kurseinbussen erlitten dagegen die AOL-Aktionäre. Der Wert ihrer Titel fiel in den Wochen nach der Bekanntgabe der Fusion um fast 20 Prozent. Und gegenüber dem im Dezember 1999 registrierten Höchstkurs war der Aktienpreis bis Mitte Oktober 2000 gar um 50 Prozent abgesackt.
Die Kurserosion hing teilweise damit zusammen, dass die AOL-Führung in der Fusionsvereinbarung gar nicht auf einem Aktientauschverhältnis beharrt hatte, das der Börsenkapitalisierung des Onlinedienstes entsprochen hätte. Nach Massgabe der effektiven Marktwerte der Fusionspartner in den Tagen vor der Ankündigung des Deals hätte der Anteil der AOL-Aktionäre an der neuen Gesellschaft fast zwei Drittel ausmachen müssen; die AOL-Führung begnügte sich indessen mit 55 Prozent und teilte so offenkundig die Einschätzung, dass die Börse ihr eigenes Unternehmen bisher überschätzt und Time Warner zu tief eingestuft hatte. Seit der Verkündung der Fusionpläne erlitten allerdings auch die meisten anderen Internettitel ähnliche, wenn nicht noch stärkere Kurseinbussen. Und so blieb den AOL-Aktionären kaum etwas anderes übrig, als der Fusion am 23. Juni 2000 zuzustimmen; gleichentags sprachen sich auch die Eigentümer von Time Warner dafür aus.
In der politischen Arena wurde Ted Turners Enthusiasmus nicht geteilt. Im US-Kongress äusserten einige Politiker die Befürchtung, dass AOL Time Warner im Mediensektor und im Internet eine zu dominante Stellung einnehmen könnte. In Washington wurden im Kongress und von den Aufsichtsbehörden Hearings organisiert, an denen Case und Levin, der bei diesem Anlass wieder Krawatte trug, mit kritischen Fragen «grilliert» wurden. Die Antitrust- und Kartellbehörden in Washington und Brüssel kündigten eine ungewöhnlich strenge Prüfung des Fusionsvorhabens an; und der Vorsitzende der Federal Trade Commission (FTC), Robert Pitofsky, meinte, dass der Fall ja immerhin die demokratischen Rechte tangieren könnte. Konsumentenschützer sahen das freiheitliche Internet durch profithungrige Grosskonzerne bedroht. Und in Europa wurde einmal mehr vor dem amerikanischen Kulturimperialismus gewarnt.
Trotz dieser Kritik schienen die Fusionspartner wettbewerbsrechtlich nicht vor unüberwindlichen Hürden zu stehen. Sie führten ins Feld, dass sich ihre bisherigen Geschäftsbereiche nicht überlappt hätten, womit bei einem Zusammenschluss keine besorgniserregende Erhöhung der Marktanteile zu befürchten sei. Damit unterschied sich der Fall grundsätzlich von dem in Brüssel blockierten Plan von Time Warner und EMI, ihre Musikgeschäfte zusammenzulegen.
Die amerikanischen Wettbewerbsbehörden befürchteten in erster Linie, dass AOL Time Warner den Wettbewerb bei den Breitbandverbindungen zum Internet unterminieren könnte. Time Warner verfügt in den USA mit einem Marktanteil von 20 Prozent über das zweitgrösste Kabelfernsehnetz und ist in einzelnen Gebieten praktisch der einzige Anbieter von Koaxialkabelanschlüssen. Die Behörden pochten deshalb auf Garantien dafür, dass Time Warner seine «fetten Röhren» für Konkurrenten von AOL offen hält. Im Weiteren nahmen die Behörden Anstoss daran, dass AT&T, der grösste Fernsehnetzbetreiber, eine Minderheitsbeteiligung an Time Warner hält.
Wie wird nun die Geschichte von AOL Time Warner weitergehen, wenn der neue Konzern wie erwartet mit einigen Auflagen von den Behörden in Washington und Brüssel abgesegnet wird? Betriebswirtschafter und Branchenkenner beurteilen die Erfolgschancen des Unternehmens zurückhaltend. Skeptiker machen geltend, dass beide Konzerne eher aus einer Position der Schwäche heraus reagierten. Time Warner fehlte eine überzeugende Internetstrategie, während AOL von den Gebühren der Abonnenten lebte und zunehmend von Unternehmen bedrängt wurde, die einen kostenlosen Internetzugang anbieten. Ausserdem liegt AOL in Europa stark im Hintertreffen.
Levin und Case schienen also mit ihrem Zusammenschluss zu einem Befreiungsschlag auszuholen. Aber Grösse allein war noch nie eine Garantie für Erfolg, ganz abgesehen davon, dass AOL Time Warner in den einzelnen Geschäftsbereichen weiterhin von mächtigen Rivalen umgeben ist. Man denke nur an Disney, Viacom, News Corp., Microsoft, an den Giganten General Electric, der den drittgrössten US-Fernsehkonzern NBC besitzt, oder an AT&T und andere ambitiöse amerikanische, europäische oder japanische Fernmelderiesen. Und wie der auf neue Medien spezialisierte MIT-Professor Michael Dertouzos am letzten Weltwirtschaftsforum in Davos zu bedenken gab, scheint auch oft vergessen zu werden, dass das Internet (analog zu den Verhältnissen in einer Volkswirtschaft) wohl nur zu einem Bruchteil der Verbreitung von Nachrichten, Filmen und Musik dienen wird. Angesichts des übertriebenen Wirbels um AOL Time Warner brandmarkte Dertouzos den Deal als «Heirat von Exhibitionisten und Voyeuren».
Fusionen, so sagt man gelegentlich, sind nicht weniger krisenanfällig als eheliche Verbindungen zwischen Mann und Frau. In der Tat weisen AOL und Time Warner recht unterschiedliche Firmenkulturen auf. Zudem stossen Grosskonzerne auch immer wieder an Komplexitätsgrenzen. In den achtziger und neunziger Jahren mussten etliche Konglomerate wieder aufgelöst werden, weil das Management von der Spartenvielfalt überfordert war. In den neunziger Jahren bürgerte sich deshalb die Management-Maxime ein, dass sich eine Konzernführung auf ihre Kernfähigkeiten und entscheidenden Wettbewerbsvorteile zurückbesinnen müsse: Schuster, bleib bei deinem Leisten.
AOL und Time Warner erhoffen sich Synergien vorwiegend bei den Erlösen. Sie setzen darauf, dass sie als Einheit stärker sein werden als ihre Summe vor dem Schulterschluss - durch gegenseitige Promotion und Bündelung von Leistungen. Beide Unternehmen ergänzen sich weitgehend vertikal; die Produktion von Medieninhalten soll durch die digitale Distribution ergänzt und verstärkt werden. Gerade im Mediensektor ist jedoch umstritten, ob die gleichzeitige Kontrolle von Produktion und Distribution überhaupt Vorteile bietet. Die Medienbranche weist bei weitem nicht die produktemässige Homogenität und Kapitalintensität etwa der Erdölindustrie auf; sie ist einem starken Strukturwandel unterworfen, der hohe Flexibilität verlangt.
Die bisher von Time Warner, Disney oder Viacom unternommenen Versuche, Inhalt und Distribution zusammenzufügen, weisen eine gemischte Erfolgsbilanz auf. Alle drei Konzerne litten nach ihren Grossfusionen in der ersten Hälfte der neunziger Jahre längere Zeit unter Verdauungsbeschwerden. Disney wie Viacom machen heute geltend, dass sie nunmehr der Produktion von Medieninhalten höchste Priorität zumessen. Bei den riesigen Fernsehketten ABC (Disney) und CBS (Viacom) dürfte der operative Schwerpunkt mittlerweile im Programmbereich liegen, da sich die Distribution stark auf das Kabelfernsehnetz verlagert hat. Beide Konzerne betreiben keine eigenen Kabelfernsehnetze und sind auch nicht im Geschäft mit Internetanschlüssen. Allerdings haben auch sie Brückenköpfe im Cyberspace aufgebaut - mit umstrittenem Erfolg. Ihre Websites bieten in erster Linie Zugang zu den hausgemachten Medieninhalten.
Die Strategie, Produktion und Distribution zu verschweissen, kann den Nachteil haben, dass der Vertrieb praktisch verpflichtet ist, auch minderwertige Inhalte abzunehmen, während hochkarätige Programme, die sich zu vorteilhaften Konditionen an Dritte verkaufen liessen, in den eigenen Vertriebskanälen stecken bleiben. Die Kritiker einer vertikalen Integration machen deshalb geltend, dass gute Inhalte stets eine gute Distribution finden und umgekehrt. Es ist bereits die Befürchtung geäussert worden, dass AOL mit der Fusion jene Fähigkeit verlieren wird, die wesentlich zu ihrem Erfolg beigetragen hat: Neben der schlichten Bereitstellung einer Verbindung zum Internet bot das Unternehmen bisher eine Empfangshalle («Portal»), in der Verbindungen zu jenen Inhalten geknüpft wurden, die möglichst viele Augäpfel anzogen.
Noch radikaler wird diese Strategie von der Portal-Gesellschaft Yahoo! verfolgt, der am häufigsten besuchten Internetdestination. Das Unternehmen beschränkt sich auf die Gestaltung einer möglichst attraktiven Empfangshalle; der Anschluss zum Internet wird anderen überlassen. Yahoo! stützt sich in erster Linie auf Werbeeinnahmen. Wegen ihrer Unabhängigkeit von grossen Medien- und Fernmeldekonzernen, mit denen sie bloss gezielte Marketingverträge abschliesst, hat sich Yahoo! auch schon als die «Schweiz des Internets» bezeichnet. Konzernchef Tim Koogle hat immer wieder beteuert, dass für ihn eine Fusion mit einem Medienkonzern nicht zur Diskussion stehe. Im Internet zähle nicht nur Inhalt: «Kontext und Wahlfreiheit sind Trumpf.»
Wird das Web einmal das primäre Vertriebs- und Kommunikationsmedium sein oder die bisherigen Distributionssysteme und Mediengefässe bloss ergänzen, wie auch das Fernsehen nicht zum Aussterben der Printmedien geführt hat? Welche Verbindungen, Geräte und Dienste werden die Verbraucher dereinst beim Internetzugang vorziehen? Sind Handys bald wichtiger als Personalcomputer? Werden in der Breitbandkommunikation Fernsehkabelmodems oder die von den Telefonkonzernen angebotenen Digital Subscriber Lines bevorzugt werden? Können Grossunternehmen tatsächlich noch Gebiete auf der Internetprärie einzäunen und Einflusszonen schaffen, in denen sie den Abonnenten vorwiegend Hauskost vorsetzen? Werden letztlich Softwareprogramme, wie Bill Gates hofft, die Funktion von Navigatoren übernehmen und die Anwender automatisch zu jenen Destinationen führen, die ihren individuellen Vorlieben entsprechen?
Auf diese und viele andere Fragen gibt es noch keine zuverlässigen Antworten. Dass die weitere Entwicklung des Medien- und Telekomsektors schwer abschätzbar ist, räumt selbst der Investmentbanker Bruce Wasserstein ein. Er zählt an der Wall Street zu den erfolgreichsten Fusionsberatern und mischte sowohl beim Zusammenschluss von Time und Warner Communications wie auch bei jenem von Time Warner und AOL direkt mit. In seinem 1998 publizierten Buch «Big Deal» charakterisiert Wasserstein das «Rennen in Richtung Cyberspace» als «verwirrtes und stümperhaftes Treiben, ohne Plan und ohne Klarheit». Und er räumt ein, dass auch die Experten überfordert sind. «Doch wir befinden uns auf dem Weg», meint er.
Nikos Tzermias ist Wirtschaftskorrespondent der NZZ in New York.