Peter Schmid, Direktionssekretär in einer kantonalen Verwaltung (alle Namen sind auf Wunsch der Beteiligten geändert), hat an seiner Arbeit nicht mehr die gleich Freude, seit das Parlament eine rigorose Sparpolitik betreibt und seine Direktion mit einer anderen zusammengelegt worden ist. Subventionskürzungen statt Aufbauhilfe lautet die Devise, und Schmid muss sie umsetzen. Er hat das Gefühl, er zerstöre, was er aufbauen half. Vor dem Mitarbeiterstab hat er sich als eifriger Sparer zu geben. Denn es gilt auch, neben dem anderen Direktionssekretär zu bestehen, mit dem sich Schmid nun ins Amt teilen muss. Schmid hat sich an den Gedanken zu gewöhnen, dass Sparmassnahmen und die Aufhebung des Beamtenstatus eines Tages einen von ihnen beiden den Posten kosten könnte. Dass er es sein könnte, daran will Schmid lieber nicht denken.
Wie viele Führungskräfte in Privatwirtschaft und Verwaltung heute insgeheim um ihre Stelle bangen, kann höchstens geschätzt werden. Im Januar 1991 hatte das Bundesamt für Industrie, Gewerbe und Arbeit unter der Kategorie Leitende Angestellte, Unternehmer, Geschäftsführer 392 Arbeitslose registriert. Im Dezember waren es bereits 874, heute werden es um die tausend sein. Die Zeiten, in denen nur bei den unteren Chargen rationalisiert und gespart wurde, sind vorbei. Heute müssen oft auch gut verdienende Führungskräfte gehen. Ungleich grösser jedoch ist die Zahl derer, die zwar - wie es der Jargon ausdrückt - «ihrer Funktion enthoben sind», deren Gehaltszahlungen aber noch weiterlaufen. Ihnen wird vom Arbeitgeber immer häufiger eine sogenannte Outplacement-Beratung finanziert, eine professionelle Hilfe beim Überwinden des Kündigungsschocks, beim Analysieren der eigenen Fähigkeiten und bei der Suche nach einer passenden neuen Stelle. «Nur etwa drei Prozent unserer Kandidaten stempeln», sagt der Mitinhaber eines Zürcher Outplacement-Beratungsbüros, «in der Regel bleiben sie in der alten Firma, bis eine neue Stelle gefunden ist.» Hochgerechnet könnten heute somit gegen 30 000 Kaderleute mehr oder weniger versteckt - und mehr oder weniger eilig - auf Arbeitssuche sein.
Von dieser Not der gehobenen Art profitiert die Outplacement-Beratung. Pro Auftrag muss das Unternehmen, das ein Kadermitglied loswerden möchte, mit 15 bis 20 Prozent von dessen aktuellem Jahressalär als Honorar rechnen. Und so ein Salär kann etwa von 85 000 Franken bis über 300 000 Franken reichen. Für ein Unternehmen lohnt sich eine rasche und erfolgreiche Outplacement-Beratung dennoch. Die unerwünschte, aber teure Führungskraft verschwindet damit deutlich schneller von der Lohnliste.
Nicht nur deshalb läuft die Outplacement-Branche wie geschmiert: Reorganisationen, Fusionen und - damit zusammenhängend - Chefwechsel häufen sich. Vier von fünf Kündigungen im mittleren Kader gehen auf solche Gründe zurück, während ungenügende Leistung nur in 13 Prozent der vom erwähnten Zürcher Outplacement-Büro behandelten Fälle zur Entlassung führt. Noch 1986 gingen nur gerade knappe 3 Millionen Franken Honorargelder an die Berater, 1990 hatte sich die Summe schon fast verdreifacht. Und der Boom hält an: Neuerdings kämen auch Aufträge aus der öffentlichen Verwaltung, sagt der Outplacement-Berater. «Bund und Kantone leiden unter hohen Kosten und sinkenden Einnahmen. Sie werden uns noch viel zu tun geben.»
In Schmids Direktion brodelt es. Die Leute haben unterschiedliche Auffassungen vom Sparen, es passieren Fehler, die Abteilungen bekämpfen sich gegenseitig, es wird intrigiert und gelästert, wichtige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen kündigen, ihre Stellen müssen teilweise vakant bleiben, die Arbeiten verzögern sich. Nach dem Willen des Parlaments sollte jede fünfte Stelle eingespart werden. Doch die Pflichten bleiben dieselben. Schmid ist überfordert. Er beginnt zu fürchten, dass ihn diese Schwäche den Kopf kosten wird.
Wer meint, Leute, die insgeheim um ihre Stelle bangten, arbeiteten um so besser und um so mehr, täuscht sich. Untersuchungen beweisen das Gegenteil: Nie sind Arbeitsleistung, Motivation und Identifikation mit dem Produkt und dem Arbeitgeber so niedrig wie dann, wenn der Arbeitsplatz bedroht scheint. Dafür häufen sich Krankheiten, insbesondere die psychosomatischen. Indes: Es macht den Anschein, als setze sich kaum ein Arbeitnehmer aktiv und bewusst mit seiner misslichen Lage auseinander. «Ich staune immer wieder, wie wenig unsere Kandidaten die Anzeichen einer Kündigung wahrgenommen und wie schlecht sie ihre eigene Position in der alten Stelle eingeschätzt haben», sagt der Outplacement-Berater. «Fast müsste man sie als ein bisschen naiv bezeichnen.»
Beispielsweise der 58jährige ETH-Ingenieur - nennen wir ihn Hans Keller. Er landete als Kandidat beim Outplacement-Beratungsbüro, nachdem er ein Jahr lang auf Geheiss von oben an der Auflösung der eigenen Abteilung - seine Firma hatte mit einer grösseren fusioniert - gearbeitet hatte. Als ihm schliesslich vom neuen Chef seine eigene Entlassung mitgeteilt wurde, fiel Keller aus allen Wolken.
Oder ein anderer Kandidat, nennen wir ihn Max Hefti, Physiker, 54 Jahre alt. 21 Jahre hatte er in derselben Firma gearbeitet und sich in dieser Zeit stets mit demselben Verfahren zur Stromerzeugung beschäftigt, zuletzt als Leiter der Forschungsabteilung: ein ausgewiesener Spezialist, dessen Fähigkeiten in Expertenkreisen zwar weltweite Anerkennung fanden, für den der Schweizer Arbeitsmarkt jedoch nach der Fusion und der nachfolgenden Verlegung der Forschungsabteilung ins Ausland keine Verwendung mehr hatte. Hefti realisiert erst heute, nach der Kündigung, dass er sich niemals hätte so stark spezialisieren und damit der Firma ausliefern dürfen.
Andere arbeiten jahrzehntelang unter demselben Vorgesetzten, widersetzen sich dann dem neuen, meist jüngeren Chef und sind von der darauffolgenden Kündigung dann völlig überrumpelt. Oder jemand legt sich mit dem Verwaltungsrat an und findet erst im behutsam gelenkten Gespräch mit dem Berater heraus, dass dies wohl der Grund für die Kündigung war. Neben dieser gewissen Naivität stellen die Berater bei den Kandidaten aber andere typische Eigenschaften fest, die durchaus positiv sein können: Der eine ist vielleicht unbefangener, unkonventioneller, selbstsicherer als andere Führungskräfte, ein anderer geschulter im abstrakten Denken. Man spricht denn auch weder von Selbstverschulden noch von einer Minderwertigkeit der Kandidaten: «An Grenzen stossen heisst nicht: versagen. Versagen wäre vielmehr, seine persönlichen Grenzen nicht ausloten.» Diese individuellen Grenzen kennen indessen die wenigsten Kadermitglieder. Persönlichkeitsschulung gehört eben nicht zur Managerausbildung.
So kommt es, dass Direktionssekretär Schmid - blind für seine eigenen Fähigkeiten und Bedürfnisse - auf Geheiss Projekte stoppt, die ihm lieb sind, unter Druck diverse Rationalisierungskonzepte ausarbeitet, die ihm widerstreben, nach oben schielt und nicht merkt, dass sich unten ein Vakuum bildet. Dass dies nicht mehr die Stelle ist, die er einst voller Enthusiasmus angetreten hat, will er nicht wahrhaben, ebensowenig die Tatsache, dass ihm die Arbeit keinen Spass mehr macht. Längst wäre es Zeit für ein Nachdenken über seine persönliche Situation, doch Schmid weiss die Alarmzeichen nicht zu deuten. Er hat immer nur den Weg vorwärts und aufwärts gekannt.
«Wenn ein Kandidat zu uns kommt», sagt der Outplacement-Berater, «machen wir als erstes eine Standortbestimmung.» Dazu gehören ein graphologisches Gutachten, Fähigkeitstests und Selbstanalyse, in welcher der Kandidat sich seine persönlichen Erfolge und Misserfolge vergegenwärtigt, sich fragt, wo und wann in seinem Leben er sich wohl gefühlt hat, welches seine Ziele sind. Wie wichtig ein Zwischenhalt zur rechten Zeit sein kann, demonstriert die Branche gleich selbst: Outplacement-Beratung entstand Anfang der siebziger Jahre in den USA nach den massiven Entlassungen bei der amerikanischen Raumfahrtbehörde Nasa. Zwar hatte die Nasa im Juli 1969 mit der glücklichen Mondlandung einen epochalen Erfolg feiern können. Doch was nach diesem Höhepunkt kommen sollte - darüber hatte sich niemand ernsthaft Gedanken gemacht.
Der Ingenieur Hans Keller nahm nach seiner Standortbestimmung innerhalb dreier Monate, nach 50 bis 60 Bewerbungen, eine leitende Stelle in einer kleineren Firma in der Nähe seines Wohnortes an. Er ist dort zufriedener als am alten Ort, obwohl er rund zehn Prozent weniger verdient und spürbar weniger Pensionskassengelder zu erwarten hat. In der kleinen Firma fühlt sich Keller dafür besser aufgehoben und ernster genommen als im gut zahlenden, anonymen Konzern, der ihn nach über dreissig Jahren auf die Strasse setzte.
Anders Hefti. Er hat sich für eine Stelle in jenem Unternehmen entschieden, welches Keller entliess, und verdient heute deutlich mehr als an seinem vorherigen Posten - wie übrigens etwa ein Viertel aller Kandidaten unseres Zürcher Outplacement-Büros. Gut zwei Drittel können das Lohnniveau ungefähr halten, neun Prozent müssen Abstriche machen. «Bei der Selbstanalyse stellte sich heraus, dass ich mir nebst meinem Spezialistentum diverse andere Fähigkeiten angeeignet habe, beispielsweise allgemein anwendbare Kenntnisse in der Qualitätskontrolle», sagt Hefti. Etwa fünfzig Firmen habe er angeschrieben, ungefähr zehnmal sei er sich vorstellen gegangen, nach einem halben Jahr habe es dann geklappt. «All dies wäre kaum denkbar ohne professionelle Unterstützung», stellt Hefti fest. Angefangen beim Üben des Vorstellungsgesprächs samt Videofeedback über ein Sekretariat, das dem Kandidaten alle Schreibarbeiten abnimmt, bis hin zur psychischen Aufmöbelung - ein gutes Outplacement-Büro bietet gefallenen Führungskräften systematische und effiziente Betreuung, auch sehr persönlicher Art: Symbolhaft weit offen sind beispielsweise die Türen der Beratungszimmer bei der Zürcher Outplacement-Firma. Heimlichkeiten, Scham, Schonung - das alles gibt es hier nicht: «Der Kandidat muss sich -öffnen-, muss mit geradem Rücken hinausgehen und Kontakte knüpfen», sagt der Outplacement-Berater. Mit Verstecken, Verdrängen und Vermeiden lasse sich nämlich keine Arbeit finden. Wer nicht in die Offensive gehe, verbaue sich die besten Chancen.
Die Zahlen geben ihm recht. Nur gerade neun Prozent seiner Kandidaten können von dem Headhunter vermittelt werden, mit dem die Berater zusammenarbeiten. Elf Prozent finden eine passende Stelle via Inserat. Drei Viertel der Kandidaten finden ihre neue Stelle dagegen, indem sie persönliche Kontakte spielen lassen oder sich einer Firma ungefragt anbieten. Für Leute, deren Selbstbewusstsein durch die Entlassung Schaden genommen hat, kann das zur Tortur werden; das Pensionskassenobligatorium wirkt sich bei den älteren Kaderleuten mitunter besonders negativ aus. Bis zu hundert Absagen innerhalb weniger Wochen muss ein Kandidat verkraften können, ohne in Selbstzweifel und Depressionen zu fallen. «Je mehr Absagen, desto besser», sagt der Outplacement-Berater beispielsweise. Das bedeute, dass die Leute etwas unternähmen. «Absagen ängstlich vermeiden wäre der wahre Misserfolg.» Oder: «Es gibt für jeden einen Platz, man muss ihn nur finden.» Oder: «Wer den Weltrekord im Hochsprung aufstellen will, kann das nur, wenn er bereit ist, zuvor unzählige Male zu scheitern.»
Die wohl effektvollste Aufmunterung der hier als Beispiel dienenden Zürcher Outplacement-Beratungsfirma besteht aus einer simplen Zahl: 93 Prozent ihrer Kunden haben nach sechs Monaten eine neue Stelle gefunden, das Alter spielt erstaunlicherweise keine entscheidende Rolle.
Über einen gemeinsamen Bekannten hat Direktionssekretär Schmid vom Schicksal des Physikers Hefti erfahren. Hefti hat vor kurzem eine neue Stelle in einer anderen Stadt angetreten. Morgens um fünf stehe er auf, kurz nach acht Uhr abends komme er nach Hause. Er werde bereits mit wichtigen, ja heiklen Aufgaben betraut. Kürzlich habe er in einem Profitcenter des Konzerns den Leiter ersetzen müssen. Dieser habe sich gegen Reorganisationsmassnahmen gesperrt und sei deshalb kurzfristig freigestellt worden. Hefti habe den Laden dann zur Zufriedenheit seiner Vorgesetzten aufgeräumt, so dass er jetzt auch wieder etwas abwerfe, was die verbleibenden Arbeitsplätze sichern helfe. Zwar seien Entlassungen für alle etwas Unangenehmes, habe Hefti mitgeteilt, doch die Zeiten der sicheren Lebensstellen seien heute einfach vorbei. Auch im Kader. Auch bei Banken, Versicherungen, bei Bund und Kanton. Das habe ihm sein Outplacement-Berater bestätigt. Dieser rate jedem, spätestens jetzt eine persönliche Standortbestimmung zu machen . . .
Barbara Ritschard ist freie Journalistin in Bern.