NZZ Folio 10/07 - Thema: Auto der Zukunft   Inhaltsverzeichnis

Autos für alle

© Deshakalyan Chowdhury / AFP Ph...
Schon heute sind mit zehn Millionen Fahrzeugen und Passanten aller Art die Strassen Indiens verstopft. Doch jetzt geht es erst richtig los. Linktext
Das grösste und beliebteste Unternehmen Indiens plant ein 2000-Dollar-Auto für die ­Millionen Menschen der unteren Mittelklasse. Traum oder Albtraum?

Von Bernard Imhasly
Autobahnen sind in Indien immer noch eine Rarität, dafür gibt es schlechte und schmale Strassen in Hülle und Fülle. Jeder Autofahrer verbringt darum viel Zeit hinter Lastwagen. Zum Glück sind die kooperativ, wenn man überholen will – die Anleitung dafür ist bei jedem indischen Brummer hinten auf die Ladebühne gemalt. Sie beginnt mit «Horn Please» und endet mit «OK Ta-Ta». Bevor man nach dem Hupen zum Überholmanöver ansetzt, signalisiert der Lastwagenfahrer freie Bahn mit einem dröhnenden «Ta-Ta», der angloindischen Version von «Bye-bye».

Nun heisst die Firma, die 65 Prozent der indischen Lastwagen produziert, Tata Motors, und die Marke Tata ist natürlich ebenfalls gross auf die hintere Ladebühne gemalt. Und weil indische Automobilisten so viel Zeit hinter ­Lastwagen verbringen, hat die grosse Autofirma aus dem «Ta-Ta» ein «Tata» gemacht. So endet der Spruch bei den neueren Lastwagen nun kurzerhand mit «OK Tata» – der griffigste Werbeslogan, den man sich denken kann.

Es wäre allerdings unfair, den hohen Erinnerungswert der Marke Tata nur den schlechten indischen Strassen und dem Kolonnenfahren in die Schuhe zu schieben. Der Name ist in Indien vor allem deshalb so bekannt, weil dahinter das grösste und beliebteste Unternehmen des Landes steckt. Ein Werbefilm der Holdinggesellschaft Tata Sons hat die Bedeutung des Konglomerats einmal anhand des Tagesablaufs eines modernen städtischen Inders illustriert: Er wird von einem Wecker (Tata Titan) wachgerüttelt. Er trinkt seinen Morgentee (Tata Tea), und das Salz auf seinem Drei-Minuten-Ei stammt von Tata Chemicals. Er steigt in seinen Tata Indigo und fährt ins Büro.

Wie der Stahl des Autoblechs stammen auch die Metallteile im Bürogebäude von Tata Steel. Er stellt sein Luftkühlgerät von Voltas an, der Tata-Gesellschaft, die vor bald vierzig Jahren die Produktion von der Schweizer Firma Volkart übernommen hat. Seine Telefonanrufe macht er mit einem Tata-Indicomm-Apparat über das Tata-Netz VSNL, und falls er in Mumbai oder Delhi arbeitet, stammt der Netzstrom von Tata Energy. Auf dem Heimweg trinkt er noch einen Kaffee von Tata Coffee, vielleicht in einem Taj-Hotel, einem Betrieb der grössten Hotelgruppe des Landes. Auch Tata Steel, Titan Watches, Tata Motors, Voltas, VSNL gehören zu den grössten ihrer Branche in Indien, Tata Tea zu den grössten der Welt.

Die Marktmacht von Tata ist also enorm, doch die Konsumenten, die sich davon bedroht fühlen, lassen sich an einer Hand abzählen. Mit einem Umsatz von insgesamt 22 Milliarden Dollar gehört die Tata-Gruppe zu den Schwergewichten der indischen Wirtschaft, und die Eigentümer sind breit gestreut – für die meisten Inder ist das Unternehmen aber immer noch eine Familienfirma, die von einem Tata-Sprössling dirigiert wird.

Ratan Naval Tata, Vorsitzender der ganzen Gruppe sowie Präsident von Tata Motors, weilte im Frühjahr 2003 am Genfer Autosalon. Bei der Pressekonferenz erwähnte er kurz sein Ziel, einmal ein Auto auf den Markt zu bringen, das so billig wäre, dass sich auch Inder der unteren Mittelklasse einen eigenen Wagen leisten könnten. Ein Journalist fragte ihn, wie teuer er sich denn ein solches Kleinauto vorstelle. «Ungefähr 100 000 Rupien, etwa 2000 Dollar», sagte Tata nach einigem Überlegen. Am nächsten Tag lief ein Text von Reuters über die Ticker, mit der Überschrift: «Tata plant ein Auto für 2000 Dollar.» Aus dem vagen Traum war eine heisse Nachricht geworden.

Statt sich über die Halbwahrheit zu ärgern, spann Tata den Faden weiter. Er räumte ein, dass es schwierig werden würde, denn das billigste Kleinauto in Indien, der legendäre Maruti 800, kostete doppelt so viel. Aber wäre es nicht auch eine einmalige Herausforderung, die die Energie der ganzen Tata-Motors-Gruppe auf ein Ziel hin bündeln würde? Und wäre es nicht ein PR-Coup? Ganz ­Indien würde gespannt darauf warten, ob es dem alten Schlachtross gelingen würde, das Unmögliche zu vollbringen.

Was Ratan Tata sagt, wird in Indien ernst genommen. Kurz nachdem er seinen Job angetreten hatte, strafte er all jene Lügen, die behaupteten, er verdanke seine Berufung vor allem seiner entfernten Verwandtschaft mit dem Firmenpatriarchen J. R. D. Tata. Obwohl vom Naturell her eher bedächtig, machte er Nägel mit Köpfen. Mit dem Slogan «Turning around the Titanic» rodete er das Dickicht von über 130 Firmen und nahm die Tochterfirmen enger an die Leine. Er legte sieben strategische Bereiche fest – IT, Maschinen, Materialien, Dienste, Energie, Konsumprodukte, Chemie – und stiess rund vierzig Firmen ab.

Zudem kündigte er an, Tata Motors, bisher Synonym für Lokomotiven und Lastwagen, werde als erste indische Firma ein eigenes Auto entwickeln. Die Öffentlichkeit reagierte skeptisch, hatte Tata doch erst ein paar SUV-ähnliche Autos auf den Markt gebracht, die auf der Plattform der Kleinlastwagen aufbauten und veraltet und störanfällig waren. Doch der Indica von Tata wurde ein Grosserfolg. Noch bevor er aus den Fabriktoren in Pune rollte, hatte Tata Motors gegen volle Bezahlung 125 000 Stück verkauft. Der Indica wurde zu einem «OK Tata»-Erlebnis. Ratan Tata hatte die nationale Aufbruchstimmung der 1990er clever mit dem Image des respektierten Firmenflaggschiffs gekoppelt.

Die Skeptiker waren also gewarnt, als Ratan Tata von einem «One Lakh Car» – Lakh steht für 100 000 Rupien – zu sprechen begann. Beim Indica war er seiner Intuition gefolgt, dass die neue Mittelklasse auch ein indisches Auto kaufen würde, wenn es globale Fertigungsstandards erreichte. Beim Miniauto sagt ihm sein Instinkt, dass die rasante wirtschaftliche Entwicklung auch soziale Aspirationen geweckt hat, gerade bei der unteren Mittelklasse, die den Sprung von einem Zweirad zu einem Maruti 800 nicht schafft, weil er einfach zu gross ist.

Aber es geht ihm nicht nur um den sozialen Status. Auf die Frage nach dem idealen Kundenprofil für das neue Auto öffnet Debasis Roy, der Sprecher von Tata Motors in Mumbai, wortlos die Morgenzeitung und weist auf ein Foto, das eine junge Familie auf einem Motorroller zeigt, die Frau auf dem Begleitsitz, das kleine Mädchen vorne zwischen den Knien des Vaters stehend. Es die Zeit des Monsuns, Gischt spritzt auf, die drei sind völlig durchnässt und halten ihre Köpfe steif in den peitschenden Regen. «Das sind unsere Kunden», sagt Roy. «Hat diese Familie nicht auch das Recht, im Trockenen zu sitzen? Ist es richtig, wenn das Kind mit nassen Kleidern die Schulbank drückt?»

«Indien hat heute 65 Millionen Besitzer von Zweiradfahrzeugen», sagt der Transportexperte Abdul Majeed. «Jedes Jahr kommen 8 Millionen neue hinzu. Wenn nur ein Viertel den Schritt zum Kleinauto macht, dann sind das jedes Jahr 2 Millionen neue Kunden für Tata Motors – von den Möglichkeiten des Exports nach Afrika und Lateinamerika nicht zu sprechen!»

Ratan Tata bedient sich des jüngsten Schlagworts der Entwicklungsökonomen, um dasselbe zu sagen: «Wir müssen unsere Produkte der Kundschaft aus dem breiten Sockel der Einkommenspyramide anbieten. In Indien ist das ein Markt von einer Milliarde Menschen.» Das Bild der Pyramide stammt vom indisch-amerikanischen Ökonomen C. K. Prahalad, der das Akronym «BOP» geprägt hat – Bottom of the Pyramid. Seine These: Falls es Konsumgüterproduzenten gelingt, ihre Produkte so zu verpacken, dass auch die Armen sie sich leisten können, dann öffnet sich plötzlich ein Markt mit Milliarden neuer Kunden. Prahalad zeigte es am Beispiel von Shampoo. Eine arme Frau kann sich keine Shampooflasche leisten, wenn diese das Doppelte ihres Tageseinkommens kostet. Aber sie kann sich von Zeit zu Zeit ein Beutelchen leisten, das zwanzigmal billiger ist.

Für Tata ist die Herausforderung diesmal allerdings ungleich grösser als beim Indica. Er hat sich von Anfang an auf ein Preisziel festgelegt, das von anderen Autobauern als schlicht unerreichbar eingeschätzt wird. Anand Mahindra, der Chef der gleichnamigen Autofirma, die Jeeps herstellt und seit kurzem in einem Joint Venture mit Renault/Nissan auch den Logan, lästerte, auch er verkaufe Autos zu diesem Preis – aber es seien Gebrauchtwagen. Carlos Ghosn, der Nissan-Chef und berühmt-berüchtigt als Kostendrücker, träumt von einem Kleinwagen made in India – aber zum anderthalbfachen Preis. Jagdish Khattar, der Chef von Maruti-Suzuki, Indiens grösster Automobilfirma, sagt schlicht, seine Firma werde kein Konkurrenzprodukt herstellen, schliesslich wolle sie Geld verdienen.

Die Reaktion des Maruti-Bosses verrät Neid und Nervosität. Während 23 Jahren war der Maruti 800 Indiens billigster und meistverkaufter Wagen gewesen, und nun kommt einer auf den Markt, der die Hälfte kosten soll. Doch Khattar hat auch recht. Allein die Inflation hat dafür gesorgt, dass die 100 000 Rupien von 2003 heute 125 000 Rupien wert sind. Dazu kommen die gestiegenen Material- und Energiekosten. Zudem sind die Löhne für Facharbeiter in die Höhe geschnellt, seitdem bald jeder Autohersteller der Welt in Indien Kleinautos baut.

Die Geheimnistuerei um den «One Lakh Car» hat die Spekulationen ins Kraut schiessen lassen, mit welchen Technologien und ­Materialien Tata das Unmögliche schaffen will. Verbundstoffe statt Stahl? Ein Elektromotor? Flüssiggas als Treibstoff, oder gar der pneumatische Motor des französischen Tüftlers Guy Nègre, an dem sich Ratan Tata die indischen Rechte gesichert hat? Es ist alles viel einfacher, kontert die Auto-Fachpresse: Die Tatas müssen, wenn sie Erfolg haben wollen, das bestehende Treibstoffangebot im Land nutzen, und das heisst: Das Auto wird einen konventionellen Benzin- oder Dieselmotor haben.

Heute ist jede Autofabrik ein Fertigungswerk, bei dem 80 Prozent der Teile von Zulieferern stammen. Ihre Preise sind entscheidend für den Endpreis. Die Tata-Zulieferer unterliegen der Schweigepflicht und verraten keine Details. Aber sie stöhnen über den Schraubstock, in den sie Tata eingespannt hat. Ein Zulieferer aus Delhi erzählt von einem Treffen von 200 Bestandteilherstellern mit Ravi Kant, dem CEO von Tata Motors. Er habe ihnen eine Kapuzinerpredigt gehalten, erzählt er, damit sie ihre Preise bis auf eine winzige Marge senkten. Das Auto sei eine «Idee, die das ganze Land gepackt» habe, habe Kant auf sie eingeredet, ein «nationaler Traum», den es wahrzumachen gelte. Er lockte mit dem Zuckerbrot der riesigen Stückzahlen, die winkten. Tata will bereits im ersten Jahr 250 000 Fahrzeuge herstellen und diese Zahl innert fünf Jahren auf eine Million steigern. In Westbengalen entsteht das erste Werk, Mitte nächsten Jahres soll die Produktion beginnen.

Doch die Lieferanten fragen sich, ob der Preisdruck nicht auch die Qualität mindern wird. Können bei einem so billigen Auto internationale Sicherheitsstandards garantiert werden, wie Tata dies versprochen hat? Indien hat bereits heute 85 000 Strassentote, die höchste Zahl nach China. Und wie steht es mit den Emissionsnormen, wenn diese nach teureren Motoren und Auspuffanlagen verlangen?

Indiens miserable Infrastruktur und der Effekt, den Millionen von neuen Autos auf die Luftqualität haben werden, bringen die Tata-Manager ins Schwitzen. Beim Treffen mit den Zulieferern reagierte der Tata-CEO Ravi Kant auf solche Einwände gereizt: «Ich baue Autos. Es liegt am Staat, Strassen zu bauen.» Und überhaupt: «Wie können wir den Millionen von Zweiradfahrern den berechtigten Wunsch nach einem Auto verweigern, vor allem, wenn wir selber Vierradfahrer sind? Oder sind Sie heute etwa mit dem Bus hierhergekommen?»

Indiens Anteil am globalen CO2-Ausstoss ist gering, wenn man den Pro-Kopf-Ausstoss misst. Er liegt mit 1 Tonne pro Person zwanzigmal tiefer als in den USA. Aber bei einer Bevölkerung von 1,1 Milliarden Menschen ergibt dies 1,1 Milliarden Tonnen – die viertstärkste Giftspur in der Atmosphäre. Die Autoproduktion Indiens wächst um 20 Prozent pro Jahr und wird 2010 einen Ausstoss von 2 Millionen Fahrzeugen erreichen. Mit den Nutzfahrzeugen werden es 3 Millionen pro Jahr sein. Wenn die Produktion des Tata-Kleinautos an seinen vier Produktionsstandorten einmal auf eine Million hochgefahren wird, drohen in den Städten massive Verkehrszusammenbrüche.

Dies zumindest ist die Meinung von T. Chandrashekhar, dem Chef der Stadtentwicklungsbehörde von Gross-Mumbai. Er erklärte kürzlich, das Tata-Kleinauto werde «das Schicksal der Stadt besiegeln». Chandrashekhar drohte, vor das Oberste Gericht zu gehen, um die Zulassung im Stadtgebiet – der Heimat der meisten Tata-Unternehmen – zu verbieten. «Das Tata-Auto wird die Stadt zum Ersticken bringen», sagte er. Die Familie auf dem Zeitungsfoto, die sich zuvor auf dem Zweirad durch den Monsunregen kämpfte, mag in Zukunft im Auto im Trockenen sitzen – und sitzen bleiben.

Die Tatas haben einen exzellenten Ruf als sozial verantwortungsbewusstes Unternehmen. J. R. D. Tata, Ratan Tatas Vorgänger, hatte diese Verantwortung auf die Umwelt ausgedehnt und gab sie seinem Nachfolger mit auf den Weg. «Ich bin der Meinung, dass die soziale Verantwortung unserer Unternehmen nicht nur den Menschen, sondern auch der Umwelt dienen sollte», sagte er kurz nach seiner Amtsübergabe. Das Tata-Kleinauto hat noch keinen Namen. Aber einige Blogger geben vor, ihn zu kennen. Ratan Tata habe es «Jeh» getauft. Jeh war der Kosename von Ratans Grossonkel J. R. D. Tata. OK Tata?

Bernard Imhasly ist Indienkorrespondent der NZZ; er lebt in Delhi. 2006 erschien im Herder-Verlag sein Buch «Abschied von Gandhi? Eine Reise durch das neue Indien».
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