Da sitzt er, Gram um Mund und Augen, wie ein sitzengelassener Liebhaber: der Personalchef eines Unternehmens, das sich gerne als zukunftsorientiert sieht und eine ungebrochen nach oben weisende Erfolgskurve hat. Ihm gegenüber sitzt der Entwicklungschef, der sich entschlossen hat, etwas für seine eigene Entwicklung zu tun. Er wechselt, hat er soeben mitgeteilt, zu einem Unternehmen der gleichen Branche, mit nur geringfügig mehr Mitarbeitern und unwesentlich mehr Umsatz.
Warum denn das nur? Nun, es war nicht der mit einem tieferen Steuerfuss gekoppelte höhere Freizeitwert des neuen Wohn- und Arbeitsortes. Angemacht und abgeworben wurde der scheidende Entwicklungschef von einem Exemplar jener Spezies, deren Vertreter allgemein als Headhunter bekannt sind, sich selber aber lieber als Executive Search Consultants sehen.
Zurück zu unserem Personalchef. Der überlegt sich inzwischen, wie er zu mindestens gleichwertigem Ersatz kommt. Klar, ein Inserat, das wäre es. Nämlich offen und fair. Oder eher zu offen? Denn zu bedenken ist, dass beispielsweise auch ein Kunde das Inserat sieht, der seine Klimatisierungsprobleme beim offiziell noch amtierenden, tatsächlich aber schon freigestellten Entwicklungschef bis dahin bestens aufgehoben wähnte und nun merkt, dass der nicht mehr auf seinem Posten ist. Also besser ein Chiffre-Inserat? überlegt sich unser Personalchef weiter. Aber auch das hat seine Haken. Da kommen wieder nur Bewerbungen von Leuten, die der Aufgabe ohnehin nicht gewachsen sind. Oder gar vom eigenen Nachwuchs.
Unser Personalchef denkt nach. Gibt es da nicht diese junge, aufstrebende Firma, die der etablierten Konkurrenz kürzlich den Auftrag in Venezuela weggeschnappt hat? Und hatte da nicht deren Entwicklungschef wesentlichen Anteil? Also wenn man den Mann bekommen könne! Der wär's. Aber ihn selbst anzurufen macht sich nicht gut. Man hält sich bedeckt. Passieren kann nun folgendes: Der Personalchef wendet sich - Ausweg aus seinem Dilemma - an einen Search Consultant. Wenn es das Pech will, sogar an denselben, der ihm seinen Entwicklungschef weggeschnappt hat. Auf jeden Fall ist dafür gesorgt, dass den Headhuntern die Aufträge nicht ausgehen.
Als nächstes dann bekommt der ins Auge gefasste andere Entwicklungschef, dieser begnadete Tüftler, der nie auch nur daran gedacht hat, die Stelle zu wechseln, einen Anruf. Wahrscheinlich an einem Sonntagabend, zu Hause. Und er, die aufreibende Erholungssuche des Wochenende so richtig leid und sehnsuchtsvoll den familienfreien Montagmorgen erwartend, ist gern zu einem kleinen Fachgeplauder bereit. Denn auf das läuft das Telefonat hinaus. Der Anrufer bittet um Rat: Er habe den Auftrag, für ein Unternehmen der Klimatechnik einen Entwicklungschef zu suchen. Nun wisse er zwar, dass der Angerufene dafür wegen offensichtlicher Zufriedenheit mit seinem Job wohl nicht in Frage käme, aber vielleicht habe er einen Bekannten, eventuell einen Studienkollegen, der an diesem aussergewöhnlich vielversprechenden Angebot interessiert sei? In praktisch allen Fällen hängt der Angerufene nicht etwa auf, sondern am Haken des Headhunters. Und sei es nur, so beruhigt er sich selbst, um den eigenen Marktwert zu erkunden.
Zugegeben, das ist ein eher plumpes, aber dennoch immer wieder erfolgreiches Vorgehen. Doch jeder Executive Searcher hat so seine eigene Art, die Angel auszuwerfen. Seine Arbeitsweise hängt weitgehend von seinem Selbstverständnis, Herkommen und privaten Umfeld ab. Da gibt es jene Gesellschaftslöwen, die ihre Opfer ganz zwanglos im Opernhaus anreden, auf dem Golfplatz, der Jagd, dem Club der Old Boys oder wo sich die Vertreter der Kaufkraftklasse I sonst so treffen. Das bedingt, dass sie ein weitverzweigtes, möglichst grenzüberschreitendes Beziehungsnetz geknüpft haben, dessen Knoten schon im Lyceum Alpinum, in der Harvard Business School und manchmal auch im Offizierskorps geschnürt wurden. Dienlich sind ausserdem familiäre Bande, die gern mit eingeknüpft werden. So kommt es, dass diese Prototypen des Headhuntings gerade auf der obersten Führungsebene viel Erfolg haben. Wie aber steht es bei dieser Vermittlungstätigkeit nach Art der Brautwerber mit der Qualität der Abklärungen? Denn wer schaut seinem alten Sportsfreund schon gern unters Hemd? Übrigens finden sich in dieser Kategorie von Headhuntern auch viele, für die schöne und geistreiche Frauen das Höchste sind. So lange sie nicht ins Topmanagement drängen.
Bei einer zweiten Kategorie von Executive Searchern müsste man nicht lange verweilen, wenn es nicht gerade sie wäre, die der Branche einen miserablen Ruf einbrockt. Es handelt sich um die Freunde und Freundinnen des schnellen Geldes. Ihr gemeinsames Erkennungszeichen ist es, aus jedem Auftrag soviel wie möglich herauszuholen. Das heisst unter anderem: Zusammenfassung mehrerer ähnlich gelagerter Suchaufträge in einem Inserat, das jedem Auftraggeber zum vollen Preis verrechnet wird. Oder von ihnen vermittelte Executives werden nach einer gewissen Schamfrist wieder kontaktiert, was gemäss Ehrenkodex ein absolutes Tabu ist. Denn sie wollen sich nicht, wie es sich gehört, nach dem Wohlergehen im neuen Wirkungsfeld erkundigen, sondern abklopfen, ob der Kandidat für einen weiteren Vermittlungsdurchgang reif ist. Und weil jeder Auftrag im Tempo Teufel abgewickelt wird, kommen auch bei ihnen die nötigen Referenz- und sonstigen Abklärungen zu kurz. Obwohl sie ausser Flächenschäden nichts zurücklassen, finden die schnellen Brüter immer wieder Auftraggeber.
Seltener in der ersten, häufiger in der zweiten Kategorie finden sich Führungskräfte, die aus irgendeinem Grund ihre Firma verlassen haben oder mussten und die es nun mit dem Headhunting probieren. Gute Beziehungen haben sie ja, denken sie sich. Und gehen vor nach dem Tupperware-Prinzip: Sie grasen das Feld bei Bekannten und Kollegen ab, und wenn sich da nichts Passendes findet, stellen sie die Suche nach der Führungskraft schnell wieder ein.
Schliesslich gibt es die Kategorie der Gewissenhaften, die ihren Beruf tief ernst nehmen und von ihrer Sendung überzeugt sind. Sie ruhen nicht länger, als bis sie die ideale Verbindung zwischen Suchendem und Gesuchtem hergestellt haben. Lösungen unterhalb der 90-Prozent-Übereinstimmungsgrenze zwischen Verlangtem und Gebotenem sind ihnen suspekt. Aber weil sie als Menschenfreunde keine puren Rationalisten sind, kommen sie zuweilen zu total überraschenden Zusammenstellungen; das gerade auch auf Grund ihres gewissenhaften Studiums der Unterlagen und der Fähigkeit, sie zu interpretieren. Bloss: Die Zusammenarbeit mit den Gewissenhaften gestaltet sich oft so fruchtbar, dass eine Firma Gefahr läuft, Personalprobleme bis hinunter zu den Hunderttausenderjobs nur noch von Search Consultants lösen zu lassen. Denn die Suche nach Managern der zweiten Führungsebene ist oft mindestens so mühsam wie die Suche nach der ersten Garnitur. Das auch deshalb, weil sich die Namen der Branchenstars mit Hilfe einschlägiger Literatur schnell ermitteln lassen. Aber in welchem Kompass kann man die Namen der Stellvertreter ablesen? Und welcher Fachjournalist macht je ein Interview mit einem Vizedirektor? Und umgekehrt proportional zur Schwierigkeit, die richtige Person auf den richtigen Sessel zu setzen, verhält sich oft die Höhe der Honorare. Auf dieser Stufe sind es kaum mehr als 25 Prozent des Jahresgehalts eines Vizedirektors. Geht es um die Ebene Geschäftsleitung, bewegt sich auch das Honorar auf gehobenerem Niveau, nämlich bei 30, in Ausnahmefällen gar 40 Prozent der Jahresbezüge des Vermittelten.
Das Zusammenspannen mit Executive Searchern kann ein Unternehmen überhaupt einiges kosten. Glaubwürdigkeit zum Beispiel. Headhunter hieven fertige Leute von einer Position in die andere. So etwas wie Nachwuchsförderung kommt in ihrem Vokabular nicht vor. Ginge es allein nach ihnen, erhielte das mittlere Kader nie eine Chance zum firmeninternen Aufstieg. Das ist der oft beschworenen Loyalität zum Unternehmen nicht gerade förderlich. Doch die gleichen Geschäftsleitungen, die von ihren eigenen Mitarbeitern erwarten, dass sie sich nicht abwerben lassen, lassen anderswo abwerben. Das geht bekanntlich um so besser, je weniger loyal sich die Umworbenen ihrer Firma gegenüber verhalten. So ist denn der Grad der Zusammenarbeit mit Search Consultants mitunter auch eine Frage der Firmenkultur. Doch kaum ein grösseres Unternehmen kann heute auf diese Zusammenarbeit verzichten. Dabei bestimmt zuletzt immer der Auftraggeber das Verhalten des Search Consultants, allein schon durch die Wahl eines Vertreters der einen oder der anderen Kategorie.
Auf wen die Wahl auch fällt: Wer einen Suchauftrag vergibt, setzt etwas in Bewegung. Für die Lücke, die an der einen Stelle gefüllt wird, büsst jemand, der seinerseits eine Lücke hinterlässt. Eine Kettenreaktion, die so lange andauert, bis eine Unternehmensleitung doch einmal dem Nachwuchs eine Karrierechance gibt.
Um eine Menge Geld dreht sich das Ganze immer. Davon abgesehen, dass Headhunter nicht gratis arbeiten, wechselt keine Führungskraft ihre Stelle zu gleichbleibenden Konditionen. Obwohl ein wahrer Topstar in der neuen Position kaum (noch) mehr leisten kann als in der bisherigen, erwartet er vom neuen Arbeitgeber höhere Leistungen, denn ohne das wäre man ja gar nicht miteinander ins Gespräch gekommen. So unbestritten es im Executive Searching «rund geht»: Da wird nicht Karussell gefahren, da wird an der Spirale gedreht.
Erich Grasdorf leitet die Agentur für Unternehmensliteratur (ASGS) in Zürich.