NZZ Folio 10/07 - Thema: Auto der Zukunft   Inhaltsverzeichnis

Geheimnisse ­eines Giganten

Lange nur belächelt, ist Toyota zum grössten Autokonzern der Welt aufgestiegen. Mit dem Prius zeigt der japanische Autobauer der Welt, was Green Glamour ist.

Von Helmut Becker
Als Katsuaki Watanabe 2005 sein Amt als Konzernchef bei Toyota antrat, gab er sich, wie es dem Geist des japanischen Unternehmens entspricht, ganz bescheiden. Der 63-Jährige reklamierte nicht grossmäulig die Marktführerschaft für seine Firma wie zum Beispiel Jürgen Schrempp, der gescheiterte Chef von Daimler-Chrysler, sondern er sprach mahnende Worte: «Wenn man Erfolg hat, besteht die Gefahr, dass man ­arrogant und bequem wird. Dies zu vermeiden, ist die grösste Herausforderung.»

Dann machte Katsuaki Watanabe sich an die Arbeit. Der altgediente Manager, der vom Magazin «Time» zu den hundert einflussreichsten Persönlichkeiten des Jahres 2005 gezählt wurde, schraubte Umsatz und Gewinn des Konzerns weiter in die Höhe, und nur knapp zwei Jahre später hatte er erreicht, was vor einem Jahrzehnt noch keiner für möglich gehalten hätte: Toyota verkaufte im ersten Quartal 2007 mehr Fahrzeuge als General Motors.

Seither ist Toyota nicht nur der weltweit produktivste und profitabelste Massenproduzent von Autos, sondern auch der absatzstärkste. 2007 werden die 285 000 Mitarbeiter des Konzerns voraussichtlich 9,2 Millionen Automobile bauen und über 16 Milliarden Franken Gewinn erzielen – so viel wie alle deutschen Automobilhersteller zusammen. Vor allem in Europa und in den USA hat Toyota massiv Marktanteile hinzugewonnen: Derweil die anderen Hersteller mit gnadenlosen Rabattschlachten um Kunden buhlen, überzeugt ­Toyota mit verlässlicher Qualität und mit umweltfreundlichen Hybridfahrzeugen; die Nachfrage in diesem Segment wächst stetig.

Weltweit hat Toyota seit 1997 über eine Million Hybridautos verkauft, im laufenden Jahr 2007 allein schätzungsweise 430 000. Ein Volltreffer war die Hybridtechnologie vor allem auch für das Image von Toyota: Mit dem Prius und mit dem Luxusmodell Lexus, das nun ebenfalls mit diesem kombinierten Antrieb von Verbrennungs- und Elektromotor angeboten wird, eroberte die bis dahin als eher langweilig geltende Marke die Leaderstellung im Bereich der umweltfreundlicheren Autos.

So wie die Weltgeschichte durch den Aufstieg und Fall von Imperien gekennzeichnet ist, so liefert die Weltautomobilindustrie bis in die jüngste Vergangenheit besonders anschauliche Beispiele für den Aufstieg und Niedergang grosser Unternehmen. Auf der einen Seite steht General Motors, gegründet 1908 von William C. Durant in Detroit und während 76 Jahren der grösste Automobilhersteller der Welt. Im Jahr 2002 verkaufte GM noch 15 Prozent aller Automobile und Lastwagen weltweit. Seither taumelt die Firma ­aufgrund einer verfehlten Modellpolitik von Absatzkrise zu Absatzkrise und macht jährlich Verluste in Milliardenhöhe. Auf der andern Seite steht Toyota, gegründet 1937 von Kiichiro Toyoda in Komoro, Provinz Aichi, ein Unternehmen, das in den letzten Jahrzehnten seinen Marktanteil konti­nuierlich vergrössert und ein Rekordergebnis nach dem andern eingefahren hat.

Was macht diesen Konzern so erfolgreich? Wer Erklärungen für den phänomenalen Aufstieg sucht, muss sich ins Herz des Imperiums begeben, an den Stammsitz in der japanischen Provinz Aichi in der Nähe von Nagoya. Zwischen Reisfeldern und Bauernhäusern kaufte hier Mitte der 1930er Jahre Kiichiro Toyoda, Sohn des Webmaschinenherstellers Sakichi Toyoda, ein Stück Land, um darauf eine Automobilfabrik zu bauen, die Toyota Motor Corporation. Dass im Markennamen das kleine «d» durch ein kleines «t» ersetzt wurde, hat gemäss der Legende mit den japanischen Schriftzeichen zu tun: Toyota schreibt sich mit acht Strichen. Und die Acht ist eine Glückszahl.

Heute heisst der Ort Toyota City. Aus der einen Fabrik sind zwölf geworden, und aus dem kleinen Ort eine Stadt mit 350 000 Einwohnern. Drei Viertel der erwerbstätigen Bevölkerung arbeiten bei Toyota oder bei Toyota-Zulieferern. In den Strassen fahren fast ausschliesslich Autos der Marke Toyota, und auch sonst ist die Firma omnipräsent: Es gibt ein Toyota-Gedenkhaus, das Toyota-Krankenhaus, das Toyota-Sportzentrum und das Einkaufszentrum Coop-Toyota. Toyota gehört der Natur- und Freizeitpark Forest Hills ebenso wie die Seniorenresidenz Joystay. Die Firma deckt alle Lebensbereiche ab, ja sogar den Todesfall: Sie betreibt auch ein eigenes Bestattungsinstitut.

Toyota City erinnert ein wenig an die Städte der sozialistischen Planwirtschaft, und die Produktionsstätten sind geschmückt mit Parolen, die an die «Arbeiterparadiese» von einst erinnern. «Gute Produkte, gute Gedanken», heisst einer der Leitsätze, die überall zu lesen sind. Toyota rühmt sich, ein verantwortungsvoller Arbeitgeber zu sein. Der letzte Streik liegt über fünfzig Jahre zurück.

Nach dem Zweiten Weltkrieg steckte das Unternehmen in einer schweren Krise. Um den drohenden Konkurs abzuwenden, versuchte Kiichiro Toyoda 1600 Mitarbeiter zur Kündigung zu bewegen. Die Belegschaft protestierte und streikte, worauf Toyoda selber zurücktrat. Dieser Schritt brachte ihm die Achtung der Mitarbeiter ein, und viele verliessen darauf das Unternehmen freiwillig, um damit die Firma zu retten. Seither werden die Interessen der Mitarbeiter durch Betriebsgewerkschaften vertreten. Im Gegenzug garantiert Toyota seinen Mitarbeitern einen sicheren Arbeitsplatz, ein stabiles, aber nicht zwangsläufig immer steigendes Einkommen und eine hohe Wertschätzung.

Die Identifikation der Mitarbeiter mit ihren Aufgaben und ihrem Unternehmen ist ein Schlüsselelement der Toyota-Unternehmensphilosophie, die aus den ethischen Wertvorstellungen der Unternehmensgründer Sakichi und Kiichiro Toyoda entwickelt worden ist. Dabei steht nicht der kurzfristige Profit der Kapitalgeber im Vordergrund, sondern der Aufbau nachhaltiger Beziehungen zu Kunden, Geschäftspartnern, Mitarbeitern und Anteilseignern.

Festgeschrieben ist dies in den sogenannten Guiding Principles, die nicht nur – wie die Leitbilder vieler westlicher Unternehmen – ein Lippenbekenntnis sind, sondern im Geschäftsalltag verfolgt und umgesetzt werden. Verschwendung, Selbstbereicherung und ausufernde Privilegien auf Kosten des Unternehmens sind unbekannt; selbst der Vorstandsvorsitzende bezieht ein Jahressalär von lediglich 290 000 Euro. Er soll ein Beispiel sein für Bescheidenheit und Disziplin. Wichtiger als das Ego sind die Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter.

Selbst die Entwicklung und Lancierung des umweltfreundlichen Prius lässt sich mit diesen Vorgaben begründen. So lautet ein Satz in den Guiding Principles: «Bekenne und verpflichte dich voll dazu, umweltfreundliche und ­sichere Produkte anzubieten, und bemühe dich, mit sämtlichen Unternehmenstätigkeiten die Lebensqualität der Menschen zu erhöhen und eine wohlhabende Gesellschaft zu schaffen.» Und ein weiterer Schlüsselsatz besagt: «Schaffe und entwickle fortschrittliche Technologie in verschiedenen Feldern, um so herausragende Produkte und Dienste anbieten zu können, die den Wünschen der Kunden in aller Welt entgegenkommen.»

Toyota macht vieles anders, als es in der heutigen Wirtschaft gang und gäbe ist. Während die meisten Konkur­renten ihr Wachstum durch Zukäufe erzielen, in der häufig trügerischen Hoffnung, mit Synergieeffekten ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verbessern, steigert die Toyota Motor Corporation ihre Wettbewerbsfähigkeit von innen heraus. Das Unternehmen ist praktisch ausschliesslich aus eigener Kraft gewachsen. Wenn Übernahmen getätigt wurden – Daihatsu oder Subaru –, geschah dies aus unternehmensstrategischen Gründen. Schritt für Schritt wurde so über die ganze Welt ein Netzwerk von Fabriken und Zulieferern aufgebaut und der globale Markt erobert. Heute ist Toyota das einzige Automobilunternehmen, das den Namen Global Player zu Recht verdient: Es betreibt neben 12 Werken in Japan 52 weitere Werke in 27 verschiedenen Ländern. Nur noch die Hälfte der Produktion läuft in Toyota City vom Band.

Für alle Fertigungsstätten im Ausland sind Fabriken in Toyota City jedoch bis heute wegweisend. Sie sind der Ursprung des in den 1950er Jahren entwickelten Toyota-Produktionssystems, das eine signifikant höhere Produktivität, laufende Innovation und hohe Qualität zum Ziel hat. Dieses oft beschriebene und analysierte System bedeutet zum einen schlanke Produktion: geringe Fertigungstiefe, relativ kleine Fabriken, viele Zulieferer, kleine Lager. Nichts soll verschwendet werden, jeder überflüssige Handgriff, jeder Weg zu viel wird eliminiert. Statt auf Halde produziert man «just in time». Ein weiteres zentrales Element ist Kaizen, der Prozess des «unnachgiebigen Bemühens um kontinuierliche Verbesserung». Der Arbeiter soll, anders als in Henry Fords Produktionsphilosophie, nicht nur Schrauben drehen und andere einfache Handgriffe verrichten; er soll als Experte mitdenken, reklamieren, Vorschläge zur Verbesserung der Abläufe machen. Auf diese Weise wird das System laufend optimiert. 62 Verbesserungsvorschläge macht ein Toyota-Mitarbeiter durchschnittlich pro Jahr. 99 Prozent davon werden umgesetzt.

Die MIT-Studie «The Machine That Changed The World» von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos aus dem Jahr 1990 identifizierte dieses Produktionssystem als Schlüssel für zwei Dinge: für die Produktivität der Toyota-Mitarbeiter, die bis zu vier Mal höher ist als jene ihrer amerikanischen Kollegen, sowie für den Qualitätsstandard ­ihrer Produkte. Zu Hunderten pilgerten darauf westliche Ingenieure und Manager in die Produktionsstätten des japanischen Autobauers, um die Geheimnisse des ­Systems zu ergründen, für das nicht zu gelten schien, was man bis anhin geglaubt hatte: nämlich dass Spitzenqualität, hohe Produktivität und kurze Lieferfristen nicht miteinander zu vereinbaren seien. Inzwischen ist das Toyota-­System praktisch von allen grossen Automobilherstellern kopiert worden. Allerdings längst nicht überall mit Erfolg.

Der Hauptgrund liegt in einer verhängnisvollen Fehl­interpretation: Die Arbeitsabläufe und Produktionsmethoden, die beim Besuch einer Fabrik sichtbar werden, sind nur ein Aspekt des grossen Ganzen. Ebenso wichtig ist die Philosophie, die dahintersteckt, die ethische Grundlage, die das Unternehmen bei allen Entscheidungen leitet und die es dazu bringt, kontinuierlich neue Methoden der Geschäftsführung zu kreieren.

Es genügt also nicht, Toyota zu kopieren; man muss Toyota kapieren. Man muss verstehen, was dieses Unternehmen seit siebzig Jahren an- und vorwärtstreibt. Kopiert man lediglich die Methoden, hat man nur eine Momentaufnahme des Istzustands, der morgen schon wieder ganz anders aussehen kann. Denn das ist es gerade, was Toyota ausmacht: eine Unternehmensphilosophie, die alle Prozesse durchdringt und die Mentalität der Mitarbeiter prägt. Respekt, Pflichtbewusstsein, Sparsamkeit, Fleiss – Begriffe, die in der modernen westlichen Managementlehre als antiquiert gelten, sind zentral bei Toyota. Das Toyota-Produktionssystem ist lediglich das Instrument zur Umsetzung der ethischen Überzeugung, dass der Mensch mit knappen Gütern aufs sparsamste umzugehen hat. Toyota meidet Verschwendung nicht nur in der Produktion, sondern im gesamten Unternehmen. Geld soll nur für die unmittelbare Wertschöpfung ausgegeben werden, nicht für ein luxuriöses Leben.

Katsuaki Watanabe, der gegenwärtige Konzernchef, repräsentiert die Grundhaltung von Toyota mit jeder Faser. Er hat zeit seines Lebens für keine andere Firma als Toyota gearbeitet. Der Mann mit der hohen Stirn und der randlosen Brille singt sonntags in einem Chor, extravagante Hobbies hat er keine. Er ist stets freundlich, bescheiden und sparsam. Und ohne Murren und Millionenabfindung wird der 65-Jährige seinen Platz räumen – voraussichtlich für Akio Toyoda, den Enkel des Gründers, der gegenwärtig die Geschäfte im boomenden China leitet. Bevor es so weit ist, wird Watanabe fleissig Kaizen betreiben, die Prozesse weiter verbessern, Marktanteile hinzugewinnen und die Produktion in neue Höhen treiben. Spätestens in zwei Jahren will Toyota über 10 Millionen Autos verkaufen – so viele wie kein Autokonzern je zuvor.

Helmut Becker leitet das Institut für Wirtschaftsanalyse und Kommunikation in München.
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