Einst war der Chef eine Autorität, weil er eine Autorität war. Die Kaserne galt als strammes Vorbild der Ökonomie, und Gespräche mit Untergebenen ähnelten den Witzen, die man sich beim Militär erzählte: «Halten Sie den Mund, wenn Sie mit mir reden!» Dann plötzlich, in den sechziger Jahren, trat der Einzelne aus der Masse, das autonome Subjekt, der mündige Bürger. Er ersetzte all die kleinen Nummern und Rädchen: Wer heute nichts lieber als frei von Verantwortung sein möchte, muss spätestens im Mitarbeitergespräch Rede und Antwort stehen. Jeder ist gefragt! Das gültige Bild der Wirtschaft zeigt dynamisch sitzendes Humankapital auf Hochglanzpapier. Im Brennpunkt steht lächelnd und selbstbewusst das selbstbestimmte Individuum, lustvoll in produktive Interaktionen verstrickt. Oder besser gesagt, es sitzt dort.
Wer ins Gespräch kommen möchte, muss sich setzen. Zu reden gibt es viel: Situationen wollen analysiert, Marktumfelder abgeschätzt, Ziele erreicht, Strategien entwickelt, Massnahmen diskutiert sein – all das erfordert Zusammenkünfte quer zu Stellen-, Abteilungs- und Betriebshierarchien. Die Welt wird nicht mehr von Atlas getragen; an seiner Stelle hieven Teams in immer neuen Konstellationen nach kompetenten Projektplänen kundenorientiert den Globus flexibel und dynamisch hoch.
Fragt sich nur, wie die vor Energie knisternden Business-People die Bewegungsarmut der vielen Sitzungen ertragen: Im Durchschnitt verbringt das mittlere Management 30 Prozent seiner Arbeitszeit in Meetings; je höher die Hierarchiestufe, umso höher der Koordinationsbedarf. Die Statistik sagt, dass zwischen zwei und acht Personen zusammentreffen, öfter am Vormittag als am Nachmittag. Obwohl Sitzungen den Arbeitsalltag bestimmen, hält sie jeder für zeitraubend und ineffizient. Kein Manager weit und breit, der sein Tun als Abfolge lichtvoll-sokratischer Gespräche zu beschreiben wüsste. Woher kommt dieser erstaunliche Mangel an Einsicht im Reich der praktischen Vernunft?
Man kann sich schon die Mammutjagd als Projekt vorstellen, bei dem Köpfe zusammengesteckt wurden – ohne Flipchart, Beamer und Protokoll zwar, aber mit allem, was die Sozialwissenschaft als typisches Gruppengeschehen definiert: Forming, Storming, Norming und Performing. Auch das Menschliche, Allzumenschliche, das den Sitzungserfolg verhindert, war immer schon da. Sturheit zum Beispiel: «Wer ist es, der da verdunkelt den Ratschluss mit Reden ohne Einsicht?» (Buch Hiob). Eitelkeit: «Genau betrachtet ist alles Gespräch nur Selbstgespräch» (Christian Morgenstern). Tratschsucht: «Ich glaube an die Zucht des Schweigens. Ich könnte stundenlang darüber reden» (George Bernard Shaw). Willfährigkeit und Kriecherei: «Wer klug ist, wird im Gespräch weniger an das denken, worüber er spricht, als an den, mit dem er spricht» (Arthur Schopenhauer). Und am Ende die Unfähigkeit aufzuhören: «Ein langes Gespräch macht selbst den Weisesten einmal zum Narren» (Friedrich Nietzsche).
Sitzungen sind folglich ein beliebtes Ziel für Spott und Hohn – «Ein Kamel ist ein Pferd, entwickelt von einem Komitee» –, und in Protokollen steht geschrieben, was vor der Sitzung ausgemacht, nach der Sitzung unterfertigt und während der Sitzung nicht gesagt wurde. Wenn der weltweite Erfolg des «Dilbert»-Cartoons nur zu einem kleinen Teil darauf beruht, dass er reale Leiden kathartisch austreibt, dann lassen Geheimniskrämerei, Hinterlist und Ignoranz das globale Sitzungsleben zum absurden Kommunikationstheater geraten.
Auf Mitarbeiter, die Teilhabe nur simulieren, kann die moderne Firma indes nicht bauen. Selbst Grossbetriebe leisten sich kaum noch mehr als fünf Stufen in ihren Organigrammen. Lauscht man den Auguren, dann muss der Mitarbeiter der Zukunft wie ein Unternehmer denken und reden. Und die Firma der Zukunft wird ihm dabei helfen, alles aus sich herauszuholen.
Für Sitzungen gibt es ein Ideal, das mit dem «eigentümlich zwanglosen Zwang des besseren Arguments» (Jürgen Habermas) hübsch beschrieben, aber schwer zu erreichen ist. Eine meterlange Reihe von To-Do-Literatur hilft dabei, das Sitzen in den Griff zu kriegen – in Checklisten sammelt sie das Selbstverständliche und Naheliegende: Sitzungen sollten kurz und gut sein, eine klare Tagesordnung haben, sorgfältig vor- und nachbereitet werden. Stilvorgaben für Moderatoren sind aktives Zuhören, offenes Fragen, ausgewogene Gesprächs- begleitung, positives Feedback, persönliche Botschaften. Der Redeleiter sollte sich gewandt, wissend, verständig positionieren – hoffentlich vergisst er vor lauter Lehrbuchweisheit nicht die Kunst, aus dem Ich herauszutreten und an die Tür des Du zu klopfen.
Da im Zuge der Globalisierung auch räumlich verteilt geredet werden muss, sind Sitzungstechnik und adäquater Medieneinsatz kommende Themen; es wird nicht nur mehr Sitzungen, sondern auch Sitzungen über Sitzungen geben: damit der Teamgeist zuverlässig erscheint, sobald die Tür zuschnappt. Würden zwölf Mitarbeiter nur fünf Minuten vergeblich auf ihn warten, wäre schon wieder eine teure Arbeitsstunde vernichtet.
Franz Zauner ist stellvertretender Chefredaktor der «Wiener Zeitung».