Seit 1974, als wir die Simmons Graduate School of Management in Boston gründeten, haben wir über 5000 Frauen unterrichtet: Managerinnen, die betriebsinterne Weiterbildungsprogramme mitmachten, angehende weibliche Führungskräfte, die unser MBA-Programm absolvierten, und Führungskräfte, die mit Unterstützung ihrer Firmen oder staatlicher Behörden an unserem regulären Studiengang teilnahmen.
In all diesen Jahren haben wir zu Beginn unserer Lehrveranstaltungen den Studentinnen einen einfachen Fragebogen vorgelegt. So sollten sie aufschreiben, was ihnen beim Wort Karriere gerade in den Sinn kam. In den 17 Jahren, in denen wir diese Frage stellten, haben sich die Antworten kaum geändert, obwohl sich im Laufe dieser Jahre in vielen Branchen die Zahl der Frauen in unteren und mittleren Führungspositionen von 5 auf nahezu 40 Prozent erhöht hat. Auf den ersten Blick ist das eine dramatische Veränderung, aber die Zahl der Frauen im oberen Management ist kaum gewachsen - von 0,2 Prozent vor zwölf Jahren auf lediglich 0,5 Prozent heute. Die interessante Frage ist nun: Stehen die Antworten, die sich nicht verändert haben, in Relation zur Statistik, die sich nicht geändert hat? Wir glauben ja.
Schaut man sich die Antworten etwas näher an, schält sich ein klares Muster heraus. Unabhängig von Alter, Führungsebene und Berufserfahrungen reagieren unsere Studentinnen auf den Begriff Karriere auf sehr persönliche Art. Die Antworten kreisen um Karriere als Vehikel zur Selbstverwirklichung, zu persönlichem Wachsen und individueller Tüchtigkeit, als Möglichkeit auch, für andere etwas zu bewirken, und als Quelle der Befriedigung, dass man dazu in der Lage ist. Im Laufe unserer Forschungsarbeit hat sich herausgestellt, dass Männern solche Dinge mehrheitlich höchstens am Rande in den Sinn kommen. Zwar halten auch Männer sie für erstrebenswert, aber Karriere heisst für sie in erster Linie berufliches Vorwärtskommen, ein Weg, der nach oben führt und Anerkennung und Belohnung bereithält. Dieser Weg, wie ihn ein Mann sieht, ist identifizierbar, quantifizierbar, und Anerkennung und Belohnung hängen davon ab, dass er die Erwartungen anderer erfüllt: seines Vorgesetzten, eines Vorstandsmitglieds oder des Geschäftsführers.
Als wir 1977 unser Buch veröffentlichten («Frau und Karriere», 1987 auf deutsch bei Rowohlt erschienen), war weniger als ein Drittel der amerikanischen Frauen über 18 Jahren berufstätig. 1990 arbeiteten bereits 66 Prozent dieser Gruppe; man rechnet damit, dass Frauen im Jahr 2000 etwa 63 Prozent der neugeschaffenen Arbeitsplätze in den USA einnehmen werden, wobei schwarze Frauen mit 10 und Frauen lateinamerikanischer Abkunft mit 13 Prozent beteiligt sind.
Betrachtet man nun die rasch gestiegene Quote von Frauen in unteren und mittleren Führungspositionen, dann ist die Tatsache, wie wenig der Anteil der Frauen in hohen Führungspositionen gewachsen ist, fast schon bestürzend. Genauer: 1979 hatten Frauen in den 1000 grössten Unternehmen nur 1 Prozent der leitenden Positionen inne, etwa im Range von Bereichsleitern, Direktoren oder in der Geschäftsleitung. 1990, als der Frauenanteil in den Jobs bis zur mittleren Führungsebene schon 40 Prozent betrug, wuchs ihr Anteil an den leitenden Positionen gerade um 2 Prozentpunkte, von 1 auf 3 Prozent. Auf der höchsten Führungsebene, bei den bestbezahlten Managern in den grössten amerikanischen Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, betrug der Frauenanteil 1978 wie erwähnt 0,2 Prozent, und 1990 war er erst bei 0,5 Prozent angelangt.
Eine volkstümliche Erklärung für diesen Frauenmangel in den obersten Etagen besagt, dass es nur noch eine Frage der Zeit ist, bis Frauen auch dort gleichermassen vertreten sein werden. Wohl wahr: Bei der gegenwärtigen Wachstumsrate wird es noch 475 Jahre dauern, bis Frauen 50 Prozent der obersten Führungskräfte ausmachen werden (The Feminist Majority Foundation, Arlington, Virginia: «Empowering Women in Business», 1991). Mehrere interessante Studien aus den letzten Jahren beleuchten besonders die Rolle von Vorurteilen in dieser Situation: Die Ergebnisse zeigen, dass Frauen und Männer im oberen Management weit mehr Gemeinsamkeiten aufweisen als Unterschiede, wenn es um Persönlichkeit, Zielvorstellungen und Fachwissen geht. Eine dieser Studien, durchgeführt von Mitarbeitern des Center for Creative Leadership in Greensboro, North Carolina, fasste Testergebnisse von Tausenden von Teilnehmern ihrer Managementkurse zwischen 1978 und 1986 zusammen (Ann M. Morrison u. a.: «Breaking the Glass ceiling», Addison-Wesley, Reading, Mass., 1987). Die getesteten Personen waren Frauen und Männer in mittlerer bis höherer Führungsposition aus Grossunternehmen mit mehr als 5000 Beschäftigten. Die Tests massen Intelligenz, Verhalten bei Problemlösungen in der Gruppe und Persönlichkeitsfaktoren wie Belastbarkeit und Toleranzschwelle.
Die Forscher haben sich Dutzende von psychologischen und Persönlichkeitsfaktoren angeschaut, aber geschlechtsbezogen nur sehr wenige statisch relevante Unterschiede herausgefunden. So «individualisieren» und «personalisieren» weibliche Führungskräfte ihre Erfahrungen mehr als Männer und sind eher dazu bereit, neue und ungewohnte Richtungen einzuschlagen. Andere Untersuchungen mit vergleichbaren Gruppen von Führungskräften haben psychologische Bedingungen und Motive gemessen, die als Voraussetzung für den Erfolg als Managerin oder Manager gelten. Männer legen mehr Wert auf «Erfolg durch Übereinstimmung», dass heisst, männliche Führungskräfte fühlen sich «in einem Umfeld, wo Anpassung an die intellektuelle Autorität erwünscht ist» (Morrison u. a.), wohler als Frauen. Dieser Unterschied zwischen weiblichen und männlichen Führungskräften ist aber auch der einzige, der sich konstant aus mehreren Untersuchungen herauskristallisiert hat. Das ist zum jetzigen Zeitpunkt von hoher Bedeutung, denn es beschreibt, was auch wir - ebenso durchgehend - aus den Antworten auf unseren Fragebogen ersehen können. Anders ausgedrückt sagen all die Resultate das eine aus: Männliche Führungskräfte fühlen sich wohler in einer Struktur (dem Unternehmen), die mehr oder weniger von Männern für Männer geschaffen wurde. Sie sind bereit, die geschriebenen und ungeschriebenen Gesetze zu akzeptieren: Sie glauben daran. Frauen fühlen sich darin durchgehend weniger wohl, und die Zahlen ergeben, dass sie sich auf der höchsten Führungsebene am unwohlsten fühlen, Aber nur wenige Frauen befinden sich überhaupt auf dieser Stufe, und die simple Annahme, dass eine unsichtbare Schranke existiert, eine «Decke aus Glas», die sie daran hindert, überhaupt dort hinaufzugelangen, nennt zum einen das Hindernis nicht beim richtigen Namen und lenkt zum anderen davon ab, welchen Kraftakt Frauen vollbringen müssen, um diese Schranke zu durchbrechen.
Schauen wir uns statt dessen näher an, wie ungeschriebene Gesetze zu Hindernissen für Frauen werden: Fühlt sich ein Manager an der Spitze eines Unternehmens wohl in seiner unmittelbaren Umgebung? In den USA gibt es viele Leute, die nur die eine Aufgabe haben, nämlich dafür zu sorgen, dass er sich wohl fühlt, und, kaum überraschend, diese Leute müssen auch glauben, dass das, was sie tun, wirklich sinnvoll ist. Damit sich der oberste Chef in ihrer Umgebung wohl fühlt, müssen sie Gläubige sein, Jünger, Helfer, Beschützer und, mehr als alles andere, Untergebene, die ihren Platz in der Hierarchie kennen und akzeptieren. Stillschweigend wird auch akzeptiert, dass jemand, dem eine solche Rolle nicht passt, sich damit für einen Posten in der engeren Umgebung des höchsten Vorgesetzten disqualifiziert.
Männer wissen instinktiv, dass diese Rollen zwar für das Ego des Chefs erforderlich erscheinen mögen, in Tat und Wahrheit aber noch etwas anderes sind. Sie sind vor allem berufliche Voraussetzungen, die untrennbar zur Hierarchie gehören. Anders als für Männer sind ungeschriebene Gesetze dieser Art für Frauen oft ohne Relevanz, wenn es darum geht, eine Aufgabe zu erledigen, Probleme zu lösen oder mit den Kollegen zurechtzukommen. Die ungeschriebene hierarchische Unterwürfigkeit, oft gewertet als Egobedürfnis des Chefs, das der Erledigung der Arbeit nur im Wege steht, wird indes von Männern als stillschweigende Voraussetzung für den Job auf jeder Stufe bis zur Spitze angesehen. Sind Frauen dann nicht gewillt, diesen Gesetzen zu folgen, fühlen sich Gleichgestellte, Vorgesetzte und Untergebene unbehaglich.
In den Augen von Frauen im unteren Management machen berufliche Fertigkeiten oft ihr mangelndes Geschick bei hierarchischen Rücksichtnahmen wett. Im höheren Management wird Rücksicht erst recht wichtig, und wird sie als unwichtig abgetan, kann schon das allein zu einem Hindernis werden. Leider kann das Gebot der Rücksicht und der automatischen Unterordnung die Wettbewerbsfähigkeit behindern. Geschäftsführer und Firmenleiter (Chief Executive Officers, CEO) können sich zum Beispiel mit Jasagern umgeben, die sie von der Realität abschirmen. Sie leiden dann an der «CEO-Krankheit», wie sie ein einflussreiches Wirtschaftsmagazin einmal genannt hat (CEO Disease: Egotism Can Breed Corporate Disaster - and the Malady is Spreading, «Business Week», 1. 4. 1991). In Unternehmen, in denen sich die Krankheit ausbreitet, wird dieses hierarchische «Katzbuckeln» existenzbedrohend.
Weshalb ist Veränderung notwendig? Betrachten wir zunächst einmal das Gesamtbild. Gleichzeitig mit den massiven demographischen Veränderungen in den USA wandelt sich auch das wirtschaftliche Umfeld, in dem Unternehmen blühen oder welken. In den USA werden ganze Wirtschaftszweige dereguliert und dem freien Wettbewerb ausgesetzt. Grosse Unternehmen werden gekauft und verkauft, fusioniert und übernommen, verkleinert und manchmal ausgeschlachtet. Viele Büroangestellte verlieren ihre Stelle, die einst als unkündbar galt. Die Welt wächst immer mehr zusammen zu einer globalen Ökonomie, in der die USA nicht mehr die Macht sind, die sie einst waren.
Angesichts all dessen bleiben Unternehmen unverändert das, was sie sind: gegründet und entwickelt von Männern für Männer, die darin arbeiten. Sie bleiben Hierarchien, mit einem breiten Sockel von Jobs auf der untersten Stufe, mit einer immer kleiner werdenden Zahl von Managern bis hin zu einer noch kleineren Zahl von Führungskräften an der Spitze der Pyramide.
In dieser Progression sind Hierarchie, Status und eine bestimmte Form von Männlichkeit in einem komplizierten Knoten miteinander verbunden. Die Betonung liegt auf Position, Status, Autorität, Wichtigkeit, äusserer Erscheinung und materiellen Privilegien. Diese Betonung wird sichtbar in den allgegenwärtigen Statussymbolen, um die auf jeder Stufe des Managements gerungen wird: Grösse des Büros, Qualität der Möblierung, Zahl der Untergebenen, die Klasse, in der man fliegt, oder Kategorie von Hotels, in denen man nächtigt. Über diesen Symbolen können dann noch Statusrechte stehen, die der Vorgesetzte auf Untergebene ausübt. Sie können die individuelle Fähigkeit, Kreativität und Leistung erheblich einschränken. In Firmenhierarchien kontrollieren diese Statusrechte die Teilnahme Untergebener an Sitzungen, hindern den Ideenfluss, beeinflussen die Entscheidungskraft und begrenzen die Bereitschaft, Neuerungen vorzuschlagen oder Risiken einzugehen.
Wo nun Frauen ganz spontan und auf sich gestellt ihre Arbeit organisieren, entstehen ganz andere Muster. Die Belege dafür sind bis heute noch nicht statistisch untermauert, aber das Schema wird immer deutlicher. Frauen sind weniger interessiert an Vorherrschaft und Status, wie Männer sie definieren; sie interessieren sich mehr für konkrete Ergebnisse und nehmen, um sie zu erreichen, oft mehr Verantwortung auf sich, als ihnen offiziell zugestanden ist. Infolgedessen reagieren sie unmittelbarer auf momentane Erfordernisse und messen der eigenen Bedeutung in ihrer Arbeitsumgebung weniger Gewicht bei. Frauen tendieren dazu, andere Menschen mit einzubeziehen, während Hierarchien um so mehr Menschen ausschliessen, je weiter man sich der Spitze der Pyramide nähert. Frauen neigen nämlich dazu, andere Angestellte als ebenbürtig zu betrachten und sie nicht automatisch in Vorgesetzte und Untergebene zu unterteilen. Frauen betonen bei der Arbeit mehr die Leistung, mehr die Verantwortlichkeit als die Autorität; mehr die Anteilnahme an Menschen und ihren Bedürfnissen als Materielles; und mehr die Ziele als Äusserlichkeiten und Statuserwägungen.
Dieser unterschiedliche organisatorische Ansatz von Männern und Frauen ist oft unvereinbar. Bei dem so entstehenden Konflikt können Frauen nicht gewinnen, weil die männliche Statusliebe an der Spitze der Hierarchie, wo die folgenreichsten Entscheide gefällt werden, am intensivsten ist. Die Schranke geht schon lange vorher hoch, noch ehe die nicht angepasste Frau die Wichtigkeit der Männer um sie herum leugnet, indem sie ihre stillschweigend akzeptierten hierarchischen Gesetze ignoriert.
Was können einzelne Frauen tun? Wir möchten betonen, dass wir Frauen nicht nahelegen wollen, sich wie Männer zu verhalten. Vielmehr sagen wir, dass Frauen sich sprachkundig machen sollten - um die Sprache eines Umfelds zu beherrschen, das nicht nur wie fremdes Territorium erscheint, sondern es auch ist.
Was sollte eine Frau tun, wenn sie meint, sie stehe auf der falschen Seite der unsichtbaren Schranke? Zunächst sollte sie sich die Männer - und die wenigen Frauen - auf der anderen Seite genau ansehen. Jene, die an der Macht sind, werden sich ihre Nachfolger aussuchen: Nachfolger, die ihnen genehm sind, weil sie auf ihrer Wellenlänge liegen. Es ist ein Mythos, dass eine Frau es an die Spitze schaffen kann, wenn sie auf jeder Stufe nur «die beste Kandidatin für den Job» ist. So läuft es nicht. Einer der besten Belege dafür ist, dass mehr als die Hälfte der Chefs der 500 grössten vom Wirtschaftsmagazin «Fortune» aufgelisteten Unternehmen Söhne der früheren Vorstände sind.
Frauen können es sich nicht leisten, die mit dem Status verknüpften Privilegien in Hierarchien zu ignorieren oder zu verachten. Für die einzelne Frau mag das bedeuten, nach einer Beförderung ein neues Büro beziehen zu müssen, das unbequem fernab liegt von der Gruppe, die sie nun managt, nämlich dort, wo die Büros der anderen auf ihrer Stufe liegen. Oder es kann heissen, dass sie zusammen mit den anderen Leitenden im eigenen Speiseraum essen muss, auch wenn ihr das Ambiente der Cafeteria mehr liegt. Darüber hinaus und vor allem bedeutet es, männliche Interaktion zu beobachten und zu verstehen, speziell wenn es um die heiklen und subtilen Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen geht. Eine Frau muss auf folgendes achten: Wieviel Unterwürfigkeit erwartet ein Vorgesetzter, und wieviel bezeugt der Untergebene? Wieviel Einsatz? Wieviel Loyalität? Wird der Chef geschützt, oder ist er der Beschützer? Wer löst Probleme, der Chef oder der Untergebene? Wer heimst dafür die Lorbeeren ein? Gerade das ist keine persönliche Angelegenheit, sondern eine hierarchische Frage. Die Antwort darauf richtet sich nach der jeweiligen Aufgabe, nach der Persönlichkeit des Vorgesetzten, nach den Leuten, vor denen er sich seiner Leistung rühmt, nach dem Grad des Vertrauens in den Untergebenen und danach, wie wichtig es für den Vorgesetzten ist, das Verdienst für eine Leistung für sich persönlich zu beanspruchen.
All das ist ungeheuer komplex. Männer glauben, dass ihre Art, an die Dinge heranzugehen, nicht nur die richtige, sondern die einzige überhaupt ist. Diese Annahme gewinnt allein dadurch erheblich an Glaubwürdigkeit, dass von hierarchischen Organisationen sehr viel geleistet worden ist. Frauen wollen auch nicht darauf hinaus, Hierarchien abzuschaffen, sondern wollen sie verbessern. Frauen sind ein neuer Faktor in der Welt des Managements geworden, und das heisst, dass diese Welt nicht mehr nach den bisher gültigen und erprobten Regeln funktionieren kann und wird. Dieser Anstoss, Unternehmen neu zu sehen und anders als früher in Unternehmen zu agieren, kommt zu einer Zeit, in der wir in den USA Veränderung brauchen - fast um ihrer selbst willen. Aber Frauen, die es allein und auf eigene Faust versuchen, werden es nicht schaffen.
Hoffnung für die Zukunft kommt von einer neuen Gruppe feministischer Denkerinnen und Autorinnen in den USA - Catharine MacKinnon, Suzanne Gordon, Susan Faludi, um nur einige zu nennen. Jede schlägt auf ihre Art ungewohnt kämpferische Töne an. Sie tun es vor dem Hintergrund einer amerikanischen Gesellschaft, die in immer mehr Schichten zerfällt und in der neue Hierarchien errichtet werden, obwohl sie einst auf Normen sozialer Gleichheit basierte. Wenn Geld ein Massstab ist für engagiertes Handeln, dann fangen Frauen klar an zu handeln. In den letzten Monaten sind Geldspenden für politische Frauenorganisationen enorm angestiegen, und die beiden kalifornischen Kandidaten für den Senat werden von zwei einflussreichen Politikerinnen herausgefordert: der früheren Bürgermeisterin von San Francisco, Diane Feinstein, und Barbara Boxer, Mitglied des Repräsentantenhauses. Es zeigt sich, dass viele Frauen zu einem finanziellen Opfer bereit sind, um diesen Frauen zum Sieg zu verhelfen. Und solch ein unübersehbares Signal aus dem mächtigsten Bundesstaat wird einen Wandel in der Gesellschaft ankündigen, die unter der Last verkrusteter Strukturen und überholter Motivationen versagt.
Prof. Margaret Hennig und Prof. Anne Jardim beraten Unternehmen und leiten seit 1973 das von ihnen exklusiv für Frauen gegründete Graduate Program of Management am Simmons College in Boston.