NZZ Folio 09/09 - Thema: Der Lehrlingsreport   Inhaltsverzeichnis

Der Zappelphilipp

Philippe Gaydoul, Chef des Lebensmitteldiscounters Denner, hat sich vom Lehrling zum CEO eines Milliardenkonzerns hochgearbeitet. Für ihn ist klar: Praxis schlägt Theorie.

Von Margrit Sprecher
Fünf Minuten im Entrée des Denner-Hauptsitzes, und man weiss alles über den Geist dieses Hauses. Nur das Notwendigste steht herum, nichts ziert die kahlen Mauern. Wer auf Einlass wartet, gehört entweder zu den Machern mit Krawatte und aufgerollten Hemdärmeln. Oder er ist gezeichnet von den Jahren an der erbarmungslosen Verkaufsfront und wandert, im Herzen der Macht, unruhig auf und ab.

Im Sitzungszimmer freilich kommt auch der sparsamste Discounter um Wandschmuck nicht herum. Statt von zeitgenössischer Kunst, wie üblich, sieht sich der Besucher vom Denner-Schriftzug umzingelt – schnittig, zügig, klar und so dynamisch wie der Mann, der hier das Tempo vorgibt. Ständig ordnet Philippe Gaydoul seine langen Beine neu; seine Augen wandern auf der Tischplatte umher, und als die Interviewstunde endlich vorbei ist, springt er vom Stuhl wie ein Schüler beim ersten Ton des Pausenzeichens.

Stillsitzen war nie sein Ding, und am meisten langweilte er sich in der Schule. Nichts, was ihn interessierte, stand auf dem Stundenplan. Nichts, was er wusste, wurde in der Lehrabschlussprüfung gefragt. In Buchhaltung bekam er eine Vier. Halb so schlimm, tröstete ihn sein Grossvater, Karl Schweri, Denner-Gründer und erster Discounter der Schweiz. Er selbst hatte eine Zwei gehabt und verstand trotzdem mehr von Buchhaltung als mancher Buchhalter.

Andere Buben wollen Arzt oder Pilot werden. Philippe Gaydouls Traumberuf war Händler. Schon mit zwölf jobbte er in Grossvaters Filialen: Kartons aufreissen, Gestelle auffüllen, Preise aufkleben. «Nur an die Kasse durfte ich nicht.» Nach der KV-Lehre arbeitete er sich vom Lageristen und Kassier zum Filialleiter hoch. «Jeder aus der Familie», sagt er, «der willens war, ganz unten anzufangen, hätte bei Grossvater Karriere machen können.» Sofern er, natürlich, auch die anderen Bedingungen erfüllte: Erstens musste er Karl Schweris Vertrauen gewinnen. Zweitens sich mit seinem Lebensmotto abfinden: Wer zahlt, befiehlt. «Wenn er sagte: ‹Fertig!›, dann war es fertig und in Ordnung.»

Auch nach der Lehre blieb Philippe Gaydoul Lehrling: Der Grossvater wusste alles besser. «Manchmal wollte ich ihm jede Woche einmal den Bettel hinwerfen: Da, mach es wieder allein!» Am schwierigsten waren die Montage. Dann tauchte Karl Schweri mit Ideen auf, die er übers Wochenende ausgebrütet hatte und die, so fand Gaydoul, «nicht die besten» waren. Selbst nach dem Rückzug aus der Firma hielt er seinen Enkel auf Trab. Kaum war er ein paar Tage untätig zu Hause herumgesessen, überraschte er ihn mit einem neuen Plan: «Jetzt verwirkliche ich meinen Bubentraum. Ich kaufe eine Bank.» Philippe Gaydoul musste seinem Grossvater eine Bank suchen und für hunderttausend Franken Inserate aufgeben. Unter den nahezu tausend Angeboten, die er zu sichten hatte, befand sich alles, was auch nur im entferntesten unter den Begriff fiel – sogar eine Parkbank.

Dass Karl Schweri seinen 26jährigen Enkel zum Nachfolger machte, sorgte in der Branche für erwartungsvolle Schadenfreude. Ein ­Sensibler, dessen schmale Brille eher Schutz denn Sehhilfe schien. Ein Nobody, dessen einzige Auffälligkeit das Gel war, mit dem er seine schwarzen Haare an den Kopf pappte. «Mancher lachte sich ein Loch in den Bauch», erinnert sich Gaydoul. Er versteht die Heiterkeit: «Ich hatte null Führungserfahrung und keinen akademischen Titel, sprach keine Sprachen und war nie im Ausland gewesen.» Sogar im Militär hatte er es «nur zum halben Soldaten» gebracht. Bestärkt in ihrer fröhlichen Häme wurde die Konkurrenz durch das Temperament des Familienpatriarchen. Karl Schweri hatte sowohl seinen eigenen Sohn und designierten Nachfolger Nicolas wie auch neun Topmanager wieder zum Teufel gejagt – manchmal nach nur wenigen Wochen.

Philippe Gaydoul, jüngster CEO eines Schweizer Milliardenkonzerns, war kein Start-up-Genie. Dazu fehlten ihm Nonchalance und Strahlkraft. In einem Kraftakt musste er sich erst das nötige Hardlinerimage zulegen. Wie schwer ihm dies fiel, zeigten die alarmierenden Nachrichten von der Zürcher Grubenstrasse. Aus Angst vor fehlendem Respekt, so berichteten ratlose Mitarbeiter entgeistert, schlage er blindlings drein. Seine Sprache sei zu direkt, sein Verhalten sprunghaft. Am bittersten klagten sie über seinen Sicherheitsdienst, der kontrolliere und rapportiere wie in einem totalitären Staat. «Ich möchte», sagt Philippe Gaydoul jetzt, «diese Jahre nicht noch einmal erleben müssen.» Inzwischen ist seine Haut dicker geworden, hat sein Kontrollbedürfnis abgenommen. «Obwohl meine Mitarbeiter», sagt er und sucht den Blick seiner Medienfachfrau, die mit am Tisch sitzt, «vielleicht anderer Ansicht sind.»

Das Misstrauen hat er von Karl Schweri geerbt, die Abneigung gegen akademischen Dünkel ebenso. «Mein Grossvater ertrug es nicht, wenn einer meinte, hundertmal gescheiter zu sein.» Auch er mag die «Superschlauen» nicht, «die glauben, pardon, die Weisheit mit Löffeln gefressen zu haben und mich über den Tisch ziehen zu können». Mit Tricks muss man ihm nicht kommen, mit falschem Schein auch nicht. Die vom Stardesigner Jean Nouvel aufgemotzte und überteuerte Cailler-Schokolade boykottierte er wie die Parties der Zürcher Reichen. «Sie langweilen mich», sagt er und setzt ein «Definitiv!» dazu. Es lässt sich auf eine Wohltätigkeitsgala zurückführen, an der Vermögen von mehreren Milliarden anwesend waren, die mickrige dreihunderttausend Franken für das Zürcher Kinderspital aufbrachten und sich dabei auf die Schultern klopften, als hätten sie die Welt gerettet. Verständlich, dass Philippe Gaydoul seine Frau nicht am Zürichberg gefunden hat, sondern in der Denner-Kantine, und dass Radmila nicht von der Goldküste kommt, sondern aus Serbien. Geheiratet wurde unter Ausschluss der Öffentlichkeit. Liebe auf den ersten Blick? «O nein», wehrt er so entschieden ab, als wollte er den häufig damit verbundenen Liebeskummer nie mehr erleben. «Aber das ist auch nicht wichtig.»

Zwei Jahre nach seinem Amtsantritt lobte das Magazin «Bilanz» schier widerwillig: «Bis jetzt produzierte Philippe Gaydoul noch keine nennenswerten Flops. Wenn die Zahlen stimmen, steigerte er sogar den Umsatz um über 20 Prozent.» Die Zahlen stimmten. Nach dem Tod des Grossvaters hatte er zügig damit begonnen, dessen Werk zu entstauben. Er peppte die Discountläden, schlecht beleuchtete Schuppen, zu Verkaufslokalen auf; ins strenge Sortiment streute er Luxusartikel. Fehlinvestitionen stiess er ab, dafür kaufte er neue Firmen dazu. Jahr für Jahr eröffnete er zehn bis zwanzig neue Standorte; der Jahresumsatz stieg von 1,3 auf 3 Milliarden Franken. 2008 schaffte er einen neuen Verkaufsrekord. Aus dem operativ angeschlagenen Unternehmen seines Grossvaters ist der Marktführer der Schweizer Lebensmitteldiscounter geworden mit 428 Filialen, 295 Satelliten und 3500 Angestellten. Und Philippe Gaydoul hat mit 36 Jahren, wie ein Topathlet, schon alles erreicht, was man im Leben erreichen kann.

Wie schaffte er das, fragten sich die Medien, nach jahrelanger Skepsis bereit, in die Harfe zu greifen. Doch Philippe Gaydoul ist kein Smalltalker. Er mag sich nicht verkaufen, Siegesposen sind ihm fremd. Lieber spricht er von altmodisch-unspektakulären Werten wie Fleiss, Bescheidenheit, Ausdauer und Prinzipientreue. Und, natürlich, vom gesunden Menschenverstand – einer Eigenschaft, die in den Boomjahren auf den Chefetagen so selten geworden ist wie Schmetterlinge auf einem überdüngten Feld.

Von Beziehungsnetzen hält er nichts. Zu träge sind ihm die Seilschaften der selbstzufriedenen Männerklüngel, die einander Geschäfte zuschieben. Zu unfähig die Old Boys, die ohne Bodenhaftung in gepolsterten Verhältnissen leben und Fluggesellschaften und Banken ruinieren. Gaydoul setzt lieber auf die Familie. Mit Mutter Denise, Schweris Lieblingstochter, hat er eine eigene, neue Firmengruppe gegründet, die Gaydoul Group AG. Bisher wichtigstes Pferd im Stall: der Lederartikelhersteller Navyboot. Im Visier sind weitere Firmen aus dem Mode-, Sport- und Wellness-Bereich. Luxuriöse, sexy Marken als persönlicher Befreiungsschlag nach der Rappenspalterei bei Erbsli, Nüdeli und Co.? «O nein!» protestiert er energisch. «Auch Denner hat Sex-Appeal! Denner ist überraschend, spontan, ehrlich und aggressiv.»

Den Verkauf der Mehrheit des Familienunternehmens an die Migros feierte die Branche als genialen, weitsichtigen Coup, als ideales Timing und einzige Möglichkeit, Denner in eine sichere Zukunft zu führen, in der nur Migros und Coop und zwei Giganten aus Deutschland, Aldi und Lidl, überleben werden. Ende 2009 gibt Philippe Gaydoul die operative Leitung ab. Seinen Entschluss hat er, wie all seine Entschlüsse, im Alleingang und «aus dem Bauch heraus» gefasst. Noch nie, sagt er, ist er damit falsch gelegen. «Wenn ich fühle, da stimmt etwas nicht, dann mache ich es auch nicht, egal, wer mir was erzählt.»

Mit andern Worten: Feeling schlägt Analyse. Und Praxis die Theorie. Manager studieren Börsenberichte und Fachliteratur und holen Experten ins Haus, die Zahlen in ihre silbernen Laptops hämmern und Berichte schreiben. Philippe Gaydoul erspürt lieber den Puls des Marktes. Er inspiziert Gestelle und spricht mit Kunden und Mitarbeitern, von denen er die Hälfte persönlich kennt. «Der Handel ist einfacher, als man denkt.» Zudem läuft ein Praktiker weniger Gefahr, «die Lösung eines Problems in einem schlauen Werk zu suchen und damit kostbare Zeit zu verlieren.»

Karl Schweri wollte keine Lehrlinge – zu unrentabel. Philippe Gaydoul denkt anders: Wer früh vom Denner-Virus angesteckt wird, wird auch später dem verschworenen Denner-Haufen angehören wollen. An den halbjährlichen Treffen versucht er, seinen 65 Auszubildenden Beweis dafür zu sein, dass man «es auch ohne so grossen Schulsack», mit Belastbarkeit und Disziplin, Fleiss und Ehrlichkeit bis an die Spitze schaffen kann. Die Fragen seines Publikums freilich zielen in eine andere Richtung: Was bringt die ganze Schufterei? Wie viele Autos besitzt Philippe Gaydoul? Und wie viele Wohnsitze und Jachten? Was sie hören, ist nicht recht nach ihrem Geschmack: Ihr Chef fährt noch immer den gleichen Audi, wohnt in einem unauffälligen Haus in Wollerau, verbringt die Ferien am liebsten in Italien, und zum Schönsten im Leben gehört für ihn, abends seinen fünfjährigen Sohn ins Bett zu bringen.

Margrit Sprecher ist Journalistin; sie lebt in Zürich.
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