STANSSTAD, EIN GRAUER MORGEN im Spätherbst, Pegelstand 433,50. Der Vierwaldstättersee hat seine sommerliche Beschaulichkeit verloren, das Wasser ist so eisig, wie es die Lutschtabletten mit dem Polarbären in den Taschen der einsamen Spaziergänger am Uferweg sind. Die Haubentaucher rüsten sich für den Winter, untersuchen ihr Federkleid auf undichte Stellen und schielen schon, ob die Spaziergänger in den Taschen womöglich Altbrot mitführen. Da! Ein Grosselternpaar hat trockene Brotresten mitgebracht, die Enkelin macht sich daran, das Brot frei nach ihren Sympathien und ganz ungerecht ausschliesslich an die schönsten und strahlendsten Enten zu verteilen.
Das sind, sie kann es nicht wissen, die Männchen. Die Natur selbst sorgt für ausgleichende Gerechtigkeit, das Mädchen macht zu grosse Stücke. Der Enterich in den leuchtenden Farben erwischt einen zu grossen Happen und würgt an diesem Stück, dass es die Grosseltern erbarmt. Es kann nicht gut gehen, schon rein anatomisch, der Durchmesser des Entenhalses ist gerade halb so dick wie das Brotstück. Das haben sich auch die anderen Enten ausgerechnet, stehen rundum Gewehr bei Fuss, auch die Spatzen sind in Wartestellung, und die Möwen kreisen wie Aufklärungsflugzeuge in der Luft, gespannt darauf wartend, dass der stolze Enterich sein Stück wird hergeben müssen, am besten schön aufgeweicht.
Im Viersternhotel Winkelried mit Seeanstoss ist eine weltweit tätige Schweizer Grossbank einquartiert. Während fünf Tagen will man zwölf Anwärterinnen und Anwärter der Kaderstufe in einem Assessment Center darauf testen, ob sie das Zeug für die Direktionsstufe haben. Das Assessment (deutsch: Einschätzung, Taxierung) gilt als härtestes und objektivstes Verfahren bei der Personalförderung und -selektion. Die Kandidaten werden während vier Tagen den unterschiedlichsten Belastungsproben ausgesetzt - unbestechlich und emotionslos beobachtet von sogenannten Assessoren. Das sind in diesem Fall Mitglieder der Direktion, die keinen der Prüflinge kennen dürfen, jeweils zwei exakt beobachten und einen dritten nebenbei. Getestet wird nicht die fachliche Kompetenz wie bei einer üblichen Prüfung, sondern die Person selber: soziale Fähigkeiten, Führungseigenschaften, Durchsetzungsvermögen, weiche und harte Faktoren, Yin und Yang. Am Ende wird das Profil des Kandidaten verglichen mit dem Anforderungsprofil für ein Mitglied der Direktion, und ein Daumen zeigt nach oben oder nach unten.
Nicht für alle zwölf, das steht von Anfang an fest, wird der Daumen nach oben zeigen. Laut Erfahrungswerten werden rund zwei Drittel für aufstiegstauglich befunden, einem Drittel wird sich das Türchen nach oben verschliessen.
Wüssten die Enten draussen von solchem Psychostress, sie wären ganz froh, sich nur um Brotstücke balgen zu müssen. Da weiss ein Enterich wenigstens, woran er ist: Würgt ihn etwas, so ist es bloss ein Brotstück. Liegt ihm etwas auf dem Magen, ist es ein Brotstück. Die zwölf Teilnehmerinnen und Teilnehmer, vom Schicksal zu Leidensgenossen und Konkurrenten zugleich gemacht, finden rasch zueinander. «Wir geben alles», lautet das kollektive Motto ab Wochenbeginn.
Motto und Esstisch sind das einzige, was die Kandidaten teilen. «Man ist in einer solchen Woche sehr einsam», sagt eine Teilnehmerin. Im übrigen wird die Testsituation ganz unterschiedlich wahrgenommen. Er, ein in vielen Militärübungen kampferprobter Teilnehmer, nimmt es obercool: «Was soll ich mich stressen lassen? Da muss ich einfach durch.» Sie, eine Teilnehmerin ohne Militärerfahrung, hat Herzklopfen, der Puls geht bis 160, sie hat kaum Appetit und wird nicht viel schlafen in dieser Woche.
Wer die Situation dramatisch erlebt, wird von der Hoteleinrichtung in seinen Gefühlen bestärkt: Schon in der Eingangshalle hängt ein riesiges Bild der Schlacht von Sempach, Winkelried durchbohrt von unzähligen Langspiessen der Habsburger - wie kann da einer noch gelassen bleiben? Wer ständig daran ist, sein Selbstbild mit dem Fremdbild zu vergleichen, wird dazu verleitet, in die omnipräsenten Hotelspiegel zu sehen: Spieglein, Spieglein an der Wand, wer ist der Beste im ganzen Land?
Auch für die Bank steht nicht wenig auf dem Spiel. In die zwölf Bewerber aus dem Bankkader ist viel investiert worden. Was an «Human Capital» in dieser Woche im Hotel Winkelried zusammenkommt, würde jedem Anlagekonto gut anstehen. Jede Nichtbeförderung eines Tauglichen bedeutet, Humankapital brachliegen zu lassen, jede Beförderung eines Untauglichen ist Wertevernichtung. «Mit dem Assessment Center steht ein Instrument zur Verfügung, mit dessen Hilfe Investitionen in das Humankapital die beste Absicherung erfahren», schreibt Christof Obermann, Berater der führenden deutschen Firma Kienbaum, in seinem Standardwerk über das Assessment Center. Das Humankapital wird schon am Montag einer ersten Prüfung unterzogen. Die Teilnehmer erhalten eine Kurzbiographie von Max Frisch und müssen anschliessend vor den Assessoren ihre eigene Biographie mit Bezug auf den Schweizer Schriftsteller präsentieren. In dieser Übung wird geprüft, wie sich die Teilnehmer im Verhältnis zu Frisch positionieren: Stellt sich einer mit dem Denkmal auf dieselbe Stufe - es wäre Grössenwahnsinn. Fühlt sich eine neben dem grossen Frisch klein - es wäre Mangel an Selbstbewusstsein.
Die Auseinandersetzung mit der Biographie von Max Frisch ist aussagekräftiger als eine vorbereitbare Präsentation des eigenen Lebenslaufes. Die Projektleitung schafft ausserdem eine besondere Assoziation: Bei Frisch geht es um Identitätsfindung pur. Kein Theaterstück setzt sich so konsequent mit diesem Thema auseinander wie «Biografie - ein Spiel». Was würden die angehenden Direktionsmitglieder anders machen in ihrem Leben, wenn sie nochmals neu beginnen könnten? Fühlen sie sich verwandt mit Stiller oder gar mit Gantenbein? Oder eher mit Faber, dem Techniker, der alles rational erklären kann? Fürchten die Teilnehmer in der ersten Müdigkeit, die gezackten Felsen ob Stansstad könnten die Rücken urweltlicher Tiere sein? Die hell erleuchteten Bergspitzen von Buochser Horn und Wallenstöcken feuerspeiende Drachenmäuler? Nein. Es ist Gestein in der Abendsonne, aufgefaltet im Holozän.
Die meisten Anwesenden sind im Assessment erprobt - gewohnt, nach dem Sinn hinter der Frage zu suchen. Schon bei der Einstellung haben sie auch die seltsamsten Fragen nach bestem Wissen zu beantworten versucht: «Ist Ihre Haut gegen Berührungen ausserordentlich empfindlich?» «Spüren Sie oft ein Kribbeln, Brennen, Prickeln oder Gefühl des Eingeschlafenseins?» Sie sind gewohnt, Zahlenreihen zu ergänzen oder Wortpaare wie dieses: «Sportler : Erfolg = Manager : ?» Locker fügen sie selbst unter Zeitdruck zerstückelte Ellipsen, Sechsecke und Rhomben gedanklich zusammen.
Das Assessment erlebt in der Schweiz gegenwärtig einen Boom. Laut einer Studie der Universität Bern aus dem Jahre 1996 benutzt schon jede dritte Unternehmung das Mittel des Einzelassessment, wenn es um die Neubesetzung einer Kaderstelle geht. Es kombiniert eignungsdiagnostische Tests und Interviews in einer Tagesübung. Rund 12 Prozent der befragten Unternehmungen wählen ihre Kaderleute in weit aufwendigeren Gruppenassessments aus. Das Teure ist angeblich das Billigere: Die Fehlbesetzung einer Führungsposition kostet Millionen.
Marktleader ist die schwedische Firma Mercuri Urval in Zollikon. Hier kostet ein Einzelassessment für einen Bewerber im Topmanagement 5000 Franken und mehr. Im selben Preissegment bewegen sich die Firmen DMS Consulting mit Büros in Bern, Baden, Zürich und St. Gallen, Egli & Partner in Gockhausen sowie die Challenge Group, die etwa für die Daimler-Benz in Stuttgart Assessments durchführt. Im billigeren Segment bietet die Newcomerfirma Revival in Zürich und Genf eintägige Einzelassessments schon für 2000 Franken an. Mit Assessments bei Stellenbesetzungen in der öffentlichen Verwaltung hat sich das Zürcher Institut für Angewandte Psychologie (IAP) einen Namen gemacht.
Auf der Nachfrageseite sind es vorab amerikanische Firmen in der Schweiz, die ihre Führungskräfte einem Assessment unterziehen. Vermehrt interessieren sich aber auch Schweizer Firmen für diese harten Einstellungstests. So mussten sich jüngst auch die Kandidaten für den Chefredaktorenposten beim Zürcher «Tages-Anzeiger» einem unbestechlichen Einzelassessment unterziehen. Die Grossbanken prüfen inzwischen schon potentielle Lehrlinge in einem eintägigen Assessment.
Hundertprozentig resistent gegen den Trend zum Assessment sind in der Schweizer Dienstleistungsbranche nur noch die Fussballclubs. Hier werden Manager, Coaches und Trainer noch immer nach der Trial-and-error-Methode angestellt. Hat einer in jungen Jahren gut Fussball gespielt, wie Roger Wehrli oder Heinz Hermann, war er gar Juniorentrainer wie Kudi Müller, so spricht nichts dagegen, dass er auch ein guter Manager oder Trainer für die erste Mannschaft sein könnte. Bauunternehmer Romano Simioni, nebenamtlich Präsident des FC Luzern, meint auf die Frage, wie er sein Kader beim Innerschweizer Fussballclub auswähle: «Tests bringen da wenig. Entweder man will einen Trainer, oder man will ihn nicht. Allein auf dem Platz stellt sich heraus, ob einer Erfolg hat.»
Nur für grosse Unternehmen lohnt es sich, Assessments selber zu projektieren und durchzuführen. Kleinere vergeben das Assessment nach aussen. Umstritten ist dabei, wieviel Wissenschaft beteiligt sein muss. Für Thorsten Sievert, selbständiger Berater mit Universitätsabschluss in Psychologie, braucht ein Assessment wissenschaftliche Fundierung. Der Begriff ist freilich nicht geschützt, also kann ein Assessment von jedermann angeboten werden. Andere sind der Meinung, dass nicht die Hochschulbildung derjenigen, die es durchführen, sondern ihre Erfahrung in der Praxis über die Qualität eines Assessment entscheidet. Und Praxisnähe beanspruchen alle Anbieterfirmen für sich. Oft sind Assessmentberater ehemalige Personalchefs.
Der Schweizer Hotellerie kann der Trend hin zur Durchführung von mehrtägigen Assessments nur recht sein. Seriös durchführen lässt sich eine Übung am besten in aller Abgeschiedenheit, wo der Alltag nicht ablenkt und trotzdem die nötige Infrastruktur, wie mehrere voneinander getrennte Säle, Computeranschlüsse, und der gewohnte Komfort zur Verfügung stehen. Im Hotel Winkelried in Stansstad steht es den Teilnehmern zwar frei, ihre Präsentation auch mit handschriftlichen Unterlagen zu ergänzen. Präsentabler ist es aber in jedem Fall, die Notizen gleich in den Computer einzugeben. So wird die zentral eingerichtete Druckerstation auch zum Treffpunkt, wo die Teilnehmer der Einsamkeit entfliehen können.
Am Dienstag stehen eine Fallstudie aus dem Frontbanking-Bereich und eine Gruppenübung auf dem Programm. Bei der Fallstudie müssen die Teilnehmer unter Zeitdruck eine Situationsanalyse erstellen, verschiedene Lösungsvarianten vorschlagen, die Varianten bewerten, einen Entscheid treffen und schliesslich auch begründen. Happig wird die anschliessende Gruppenübung: Die Teilnehmer, allesamt fiktive Leiter von Profit-Centern, sollen eine zugekaufte Firma integrieren. Die Gruppe muss sich selber zusammenraufen und sich eine Struktur geben.
Die Assessoren beobachten mit Argusaugen, wie sich die Probanden in der Gruppe bewegen. Wer lenkt den Gruppenprozess? Wer kann sich durchsetzen? Keiner will Mitläufer oder Wasserträger sein, ungeliebter ist bloss noch die Rolle des Sündenbocks. Wer allzu vehement versucht, sich als Leithammel zu etablieren, wird abgeschossen. Die Übung ist auf Konkurrenz angelegt: «Es geht darum, eine Win-win-Situation für alle zu schaffen», sagt ein Teilnehmer mit viel positivem Denken. Aber es ist wie beim Sesseltanz: Ein Stuhl fehlt immer, wenn die Musik aufhört.
Am Mittwoch folgt die Grenadierübung. Jetzt soll sich weisen, wer belastungsfähig ist. Um sieben Uhr beginnt die Übung und dauert bis abends um viertel nach zehn. Die Essenszeit muss jeder selber definieren. Den Teilnehmern wird eine Managementaufgabe gestellt, die nichts mit der Bank zu tun hat. Sie erhalten einen Stapel Papier und einen Terminkalender mit Fixzeiten und werden schliesslich eine Sitzung leiten müssen. Während des Tages kommen laufend neue Meldungen herein, die die Lage verändern. Es geht darum, in dieser simulierten Stresssituation kühlen Kopf zu bewahren, Prioritäten zu setzen, die Fixzeiten einzuhalten und am Ende die notwendigen Massnahmen zu ergreifen.
Während solcher Übungen kann es vorkommen, dass einer vorzeitig das Handtuch wirft und abreist. Jetzt stellt sich heraus, wer belastungsfähig ist und einen langen Schnauf hat. Eine solche Marathonübung ist vergleichbar mit dem 50-Kilometer-Marsch in der Offiziersschule. Das Assessment ist schliesslich auch in der militärischen Tradition entstanden: Mitte der zwanziger Jahre, als «Führerprobe» in der Reichsarmee der Weimarer Republik. Die Kriegsniederlage hatte der deutschen Armeeführung vor Augen geführt, dass die adlige Herkunft nicht die einzige Voraussetzung für eine Beförderung in den Offiziersrang sein sollte. Deshalb wurden Offiziersanwärter fortan einer Ausdrucks-, Geistes- und Handlungsprüfung durch die Abteilung für Heerespsychotechnik unterzogen. Sie sollte dafür sorgen, dass nur die am besten Geeigneten in den Offiziersrang aufstiegen.
Anfang der vierziger Jahre entwickelte der US-Geheimdienst Office of Strategic Services (OSS) - Vorläufer der heutigen CIA - die Methode weiter zu den sogenannten Assessment Centers, Übungslabors, wo klinisch und sozialwissenschaftlich geschultes Personal spätere Agenten auf ihre Belastbarkeit hin untersuchte. Die Auswahl der verdeckt tätigen Mitarbeiter war zu wichtig, als dass man sie dem Zufall hätte überlassen können.
Nach Kriegsende wurde die in Armee und Nachrichtendienst bewährte Methode von der US-Privatwirtschaft übernommen, zuerst vom Telekommunikationsunternehmen AT&T, später auch von anderen Firmen. Über deren Niederlassungen kam die Methode nach Europa, weniger nach Japan, wo dem Kollektiv weit höhere Bedeutung zukommt als Einzelpersonen. Zum Durchbruch kam das Assessment in Europa schliesslich mit dem Marktschub Mitte der achtziger Jahre und dem neu entstehenden Boom der Warentests. Wenn Zahnpasten und Ravioli getestet werden, warum nicht auch Führungskräfte?
Am Donnerstag folgt im «Winkelried» in Stansstad die letzte Übung. Die Teilnehmer müssen einem Personalproblem auf die Spur kommen. Gegen einen unterstellten Mitarbeiter ist eine Beschwerde eingereicht worden, ohne dass genaue Informationen vorliegen. Zehn Minuten haben die Teilnehmer Zeit, bei einem Medium weitere Einzelheiten zu erfragen. Werden die Fragen unpräzise oder falsch gestellt, so verweigert das Medium die Auskunft oder verlangt eine präzisere Frage. Es geht darum, mit gezielten Fragen zum Kern vorzustossen. Fünf Minuten bleiben nach Abschluss der Informationsrunde für eine Entscheidung, alles findet unter Zeitdruck statt.
Erst am Freitag darf tief durchgeatmet werden. Bis dahin mussten alle Versuche scheitern, von den Assessoren ein Feedback zu erhalten. Die Assessoren assen von den Teilnehmern getrennt und durften sich mit ihnen ausserhalb der Übungen nicht unterhalten. Hilfesuchende Blickkontakte, die eine Reaktion im Sinne eines zustimmenden Nickens herausforderten, wurden neutral erwidert. Aber jetzt ist die Zeit für ein Feedback gekommen. In Einzelgesprächen wird den Teilnehmern detailliert dargelegt, wie die Assessoren sie während der vier Tage erlebt habe; ihre Stärken und Schwächen werden erörtert.
Die Konklusion ist binär, ja oder nein. Enttäuschung wird in einem ausführlichen Gespräch aufgefangen - auf Grund von Erfahrungen mit einer langen Opferspur. Jeder weiss, dass er am Montag an seinem Arbeitsplatz berichten muss, wie es ging in dieser Woche und ob er es geschafft hat. Der Supercoole und die Zweiflerin haben es beide geschafft. Er ist frappiert, wie Selbstbild und Fremdbild im Laufe von verschiedenen Assessments immer näher zusammenrückten. Er ist Gantenbein! Sie ist froh, dass ihr Herz nicht mehr 160mal pro Minute schlägt.
Zur Feier des letzten Assessment in diesem Jahr wird vor dem Gemälde von Winkelried eine Flasche Champagner entkorkt. Selbst der Held von Sempach sieht versöhnlich aus an diesem späten Freitagnachmittag, die Spiesse in seinem Bauch sind nur gemalt. «Die Kampfstimmung darf nicht das letzte bleiben im Erleben eines Prüflings», schrieb der deutsche Heerespsychologe Max Simoneit schon 1933, «daher schaffen die Prüfer am Schluss Kameradschaftsstimmung und Harmonie und geben den Prüflingen bei der Entlassung das Bewusstsein, dass sie nicht nur eine Prüfung, sondern auch etwas Eigenartiges und Grosses erlebt haben, indem sie nicht nur Beobachtungsobjekt, sondern auch liebevoll zu achtende Menschen waren.»
Auch draussen vor der Tür hat sich die Lage entspannt. Zwei Kinder sind an der Hand ihrer Mütter hergekommen und verteilen altes Brot im Übermass. Zur Feier des bevorstehenden Wochenendes bekommen alle genug, Enten, Spatzen und Möwen, ungeachtet, wie rasch sie herbeiflattern, und selbst ein gemütlich herangleitender Schwan wird berücksichtigt.
Bloss der schöne Enterich in den leuchtenden Farben schmollt hinten im Bootshafen und will nichts mehr wissen von altem Brot.
Res Strehle ist freier Journalist in Zürich.