NZZ Folio 11/09 - Thema: Family Business   Inhaltsverzeichnis

Das Prinz-Charles-Phänomen

In den nächsten fünf Jahren müssen rund ein Viertel aller Schweizer Unternehmen die Nachfolge ­regeln. Ratschläge der Psychologin Daniela Eberhardt.

Von Andreas Heller
Daniela Eberhardt ist Leiterin des Instituts für Angewandte Psychologie an der Zürcher Hochschule für Angewandte Wissenschaften (ZHAW). In einem interdisziplinären Forschungsprojekt des Instituts für Banking?&?Finance der ZHAW untersuchte sie die Entscheidungsfindung und das Rollenverhalten in Familienunternehmen bei der Nachfolgeregelung. Sie stammt selber aus einem Familienunternehmen, einem Schuhgeschäft.

Frau Eberhardt, was macht Familienunternehmen so besonders?

In Familienunternehmen vermischen sich zwei Systeme: das Familiensystem und die Unternehmenswelt. Daraus ergeben sich sowohl Stärken als auch Schwächen. Eine Stärke ist sicher die Nachhaltigkeit. Wenn ein Kind in das Familienunternehmen einsteigt, dann will es in der Regel nicht einfach einmal einen Job ausprobieren. Das ist eine Entscheidung, die längerfristig angelegt ist. Unternehmer zu sein, ist meistens ein Lebenskonzept, darum geht man mit unternehmerischen Entscheidungen oft anders um. Man denkt langfristig. Da man einer Familie nicht gut kündigen kann, ist man ausserdem gefordert, mit ihr zu kommunizieren: Man muss sich erklären und mit den andern nach Lösungen suchen. Eine Schwäche ist, dass in Familienunternehmen die Zuständigkeiten häufig nicht klar verteilt und abgegrenzt sind und die Abläufe eher wenig formalisiert sind. Das mag unternehmerische Entscheidungen erleichtern, aber die Unternehmensführung ist dadurch stark abhängig von den einzelnen Personen.

Sie haben in einer Studie die psychologischen Aspekte bei der Übergabe von Familienunternehmen an die nächste Generation untersucht – die sogenannten weichen Faktoren neben den ­betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Aspekten. Was läuft da alles ab?

Da gibt es zunächst die verschiedenen Akteure: Auf der einen Seite den Unternehmensgründer, der alles aufgebaut hat, der alles weiss und alle kennt. Auf der anderen Seite den Nachfolger, der die Lücke füllen soll. In einigen Fällen verläuft dieser Prozess reibungslos. Häufiger jedoch gibt es Klärungsbedarf: Der Gründer hat vielleicht Mühe, sich zurückzunehmen, der Nachfolger muss sich erst etablieren. Aber kann er das auch? Ist er überhaupt der Richtige? Die Nachfolgeregelung wird nicht bloss rational angegangen – es ist nicht so leicht zu sagen: «Da gibt es wohl noch eine bessere Person als dich, mein Sohn.» Bei solchen Entscheidungen spielen auch Emotionen eine grosse Rolle. In ­Familienunternehmen geht es zudem immer auch um die Gleichberechtigung der Nachkommen. Das betrifft die Unternehmensnachfolge, aber auch finanzielle und materielle Aspekte. Da ist es oft nicht einfach, eine Lösung zu finden, die alle zufriedenstellt.

Können Sie ein Beispiel nennen?

Da gibt es den, der eine Firma gegründet und aufgebaut hat. Der grösste Teil seines Vermögens ist in der Firma gebunden, und er hat vier Kinder, von denen nur eines in die Firma einsteigen will. Er will, dass alle Kinder gleichberechtigt sind, aber er weiss auch, dass seine ganze Altersvorsorge im Unternehmen steckt. Wenn er nun drei Kinder auszahlen und gleichzeitig seine Altersvorsorge bestreiten muss, kann das sein Lebenswerk gefährden. An solchen materiellen und emotionalen Herausforderungen entzünden sich Konflikte. Bei der Nachfolgegeneration kommen Kindheitserfahrungen hoch: Der eine hat das Gefühl, der andere sei schon immer bevorzugt worden, habe mehr Zuneigung erfahren. Da ist dann schnell einmal der Familienfrieden – und das Unternehmen – gefährdet.

Sind die schwierigsten Fälle die Pionierunternehmen?

Das kann man nicht verallgemeinern. In der Gründungszeit wird das Unternehmen geprägt von einer Persönlichkeit. Beim Übergang von der zweiten zur dritten Generation tauchen andere Fragen auf. Es sind in der Regel mehr Personen involviert, es gibt Ansprüche von Ehepartnern und Kindern, die Komplexität der Familiensysteme steigt. Man muss immer zuerst schauen: Wo stehen die einzelnen Personen im Prozess?

Woran entzünden sich am häufigsten Konflikte?

Loslassen zu können, ist für viele ein Problem. Unternehmer sind starke Persönlichkeiten, die sich nicht einfach auf den Golfplatz abschieben lassen. Einer, der sein Unternehmen erschaffen hat, fühlt sich einerseits unersetzlich, andererseits muss er sich eine neue Identität aufbauen, ein neues Betätigungsfeld suchen. Es gibt ja für ihn kein Pensionsalter, das ihn zum Rückzug zwingt, er kann selber bestimmen, wann er aufhört. Natürlich ist die Familiensituation entscheidend: Den Idealfall, dass der eine abgeben und der andere übernehmen will – und das zeitlich aufeinander abgestimmt –, gibt es nicht immer.

Bestimmt gibt es auch Geschwisterrivalitäten?

Die Rivalität der Geschwister um Liebe und Anerkennung pflanzt sich leicht ins Unternehmen fort. Oft wird das nicht ausgesprochen, weil die Familie «nicht darüber ­redet»?…

Sie haben die verschiedenen Phasen von Unternehmens­übergaben untersucht. Was haben Sie dabei festgestellt?

Unternehmer und Nachfolger durchlaufen Entwicklungsphasen, die nicht zwingend zueinander passen. Der Unternehmer ist zum Beispiel bereit, den Familienbetrieb zu übertragen, der Nachfolger ist aber noch in Ausbildung oder macht Karriere ausserhalb der Firma. Oder der Nachfolger ist bereit, der Unternehmer will seinen Platz aber noch nicht räumen. Wir nennen dies das «Prinz-Charles-Phänomen». Es kommt relativ häufig vor.

Wie kann man so etwas vermeiden?

Unternehmer und Nachfolger stellen oft viele Vermutungen darüber an, was der andere denkt und will, und sie nehmen vermeintlich Rücksicht aufeinander – was zu Unsicherheiten und Frustrationen bei beiden führen kann. Es gibt immer wieder mögliche Nachfolger, die von den eigenen Eltern gar nicht in Betracht gezogen werden, weil sie eine andere Ausbildung gemacht haben, statt Wirtschaft vielleicht Philosophie oder Geschichte studiert haben. Generell wird viel zu wenig über die Nachfolge geredet. Wenn wir Patrons fragten: Und was sagt diese Tochter oder jener Sohn dazu? bekamen wir zum Beispiel zur Antwort: Die studieren in Amerika, die kommen nicht in Frage.

Es gibt ja wohl auch Kinder, die sich nicht für die elterliche Firma interessieren?…

Das gibt es durchaus, aber in einem Unternehmerhaushalt durchlaufen die Kinder eine besondere Sozialisation. Ich selber bin in einem Familienunternehmen – meine Eltern hatten ein Schuhgeschäft – aufgewachsen. Ich habe miterlebt, wie eng eine Familie mit ihrem Unternehmen verbunden ist und wie das Unternehmen das Geschehen mitbestimmt: Das Geschäft sitzt immer mit am Tisch. So wachsen die Kinder automatisch in das Unternehmen hinein. Viele zeigen dann auch Interesse und gehen den vorgezeichneten Weg. Wenn sie dabei bloss brav die an sie gestellten Erwartungen erfüllen, kommt es selten gut heraus. Sie müssen schon eine eigene Persönlichkeit entwickeln. Viele brauchen dazu eine Phase der Ablösung und Selbstfindung. Das sollte einen nicht daran hindern, die Nachfolgefrage anzugehen. Ist der Nachfolger noch nicht so weit, kann der Unternehmer sich mit einem Manager ad interim entlasten, bis der Nachfolger die Entscheidungen für seine Laufbahn getroffen hat.

Wie wurde denn die Nachfolge im Unternehmen Ihrer Familie gelöst?

Wie in vielen Unternehmen, die wir in der Studie untersuchten, gab es auch in unserer Familie Kinder, die sich mehr als andere für das Unternehmen interessierten. Ich selber war immer auch an anderen Themen interessiert und bin dann in meiner beruflichen Entwicklung einen eigenen Weg gegangen. Einer meiner Brüder hat sich dann nach einer Phase der ersten beruflichen Orientierung für den Einstieg ins Familienunternehmen entschieden. Er wird von seiner Frau unterstützt, und auch meine Schwester sowie meine Eltern arbeiten in der Firma noch mit. Mir ist das wissenschaftliche Interesse an Familienunternehmen und ihren vielfältigen zwischenmenschlichen Aspekten geblieben.

Etwa die Hälfte der Familienunternehmen schaffen noch die Übergabe an die nächste Generation. Wohin geht der Trend?

Er ist weiter rückläufig. Was früher selbstverständlich war, hat sich mehr und mehr zur Präferenz verschoben. Die meisten hätten es zwar gern, dass jemand aus der eigenen Familie nachrückt, aber man ist sich immer weniger sicher, ob es wirklich gelingt.

Zeigt sich hier die oft zitierte Individualisierung der Gesellschaft? Die Kinder wollen nicht mehr das gleiche Leben wie die Eltern führen.

Nicht nur. Es hat auch damit zu tun, dass die erwähnten Phasen heute anders verlaufen. Wir beobachten bei Unternehmerkindern nach der Phase der Kindheit eine längere Phase der Ausbildung und professionellen Orientierung mit ersten Berufserfahrungen. Danach kommt der Eintritt in eine berufliche Karriere. Diese Phase wird häufig von einer erneuten Standortbestimmung abgelöst, es geht um die Frage des «wie weiter». Ein solcher Prozess der Entwicklung einer beruflichen Identität und Persönlichkeit braucht seine Zeit. Das wird oft nicht berücksichtigt, wenn ein Unternehmer, der so langsam gegen die 60 geht, sich zu überlegen beginnt, wer für seine Nachfolge in Betracht kommen könnte.

Welches sind aus Sicht der Psychologie die häufigsten Fehler, die bei einer Übergabe gemacht werden?

Dass die verschiedenen Ansprüche und Erwartungen nicht transparent gemacht werden. Dass die gesamte Familie zu wenig eingebunden wird, sondern nur die direkt Beteiligten, die das Geschäft übernehmen sollen. Sehr oft wird zum Beispiel die Rolle der Ehepartner zu wenig geklärt, was dann zu Konflikten führt. Offenheit braucht es auch bezüglich der Unternehmensbewertung und der finanziellen Verfassung des Betriebs. Das Unternehmen muss stark genug sein, um Ansprüche der Nachkommen zu regeln und die eventuell im Unternehmen gebundene ­Altersvorsorge der abtretenden Generation auffangen zu können. Wenn solche Fragen nicht geklärt sind, belastet das die Beziehung und holt die Familie immer wieder ein. Oft hat der Abtretende auch falsche Erwartungen: Der Sohn und die Tochter haben meist einen andern Zugang zur ­Unternehmensführung, sie sind offener gegenüber neuen Führungsmodellen wie Jobsharing, oder sie schmeissen den Laden mit der Ehefrau zusammen. Sie haben einen andern Stil, sind vielleicht nicht mehr rund um die Uhr im Betrieb, was nicht heisst, dass sie deswegen weniger engagiert sind.

Andreas Heller ist NZZ-Folio-Redaktor.


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