NZZ Folio 09/06 - Thema: Privatisierung   Inhaltsverzeichnis

Pünktlich, sauber, schweineteuer

In Grossbritannien endete die Privatisierung der Eisenbahn im Fiasko. In Japan hingegen war sie ein Erfolg: dank Hochgeschwindigkeitszügen im 3-Minuten-Takt, schlauer Immobilienpolitik und wohlerzogenen Passagieren.

Von Christoph Neidhart
Italienische Mortadella, chinesische Teigtaschen, koreanisches Gurken-Kimchi, Schwarzwälder Kirschtorte: Im Food Theater von Omiya ist die Welt zu Gast, Bordeaux aus Frankreich, belgische Biere, Gruyère aus Gruyères. Das Food Theater ist so gross wie eine Delikatessenabteilung und befindet sich innerhalb des Bahnhofsbereichs mit 68 Läden auf einer Brücke über den Geleisen. Zugang zu den Geschäften hat nur, wer im Besitz einer gültigen Fahrkarte ist. Die meisten Kunden kaufen hier zwischen zwei Zügen ein, wenn sie in Omiya umsteigen. Oder sie essen in einem der Restaurants. Über der Bahnzone, von aussen zugänglich, umschliesst ein Lumine-Warenhaus den Bahnhof.

Omiya ist der nördlichste Knotenpunkt im Grossraum Tokio: Wer im Norden der Metropole wohnt, wechselt hier von der S-Bahn auf den pfeilschnellen Shinkansen oder auf die Züge in die Berge. Vor allem aber ist Omiya ein Pendlerbahnhof. Auf den 22 Geleisen steigen täglich eine halbe Million Passagiere um, ein oder aus.

«Station Renaissance» nennen die japanischen Bahnen ihr Programm, das Bahnhofsareal kommerziell optimal zu nutzen. Allein im Bereich von JR East, der einst staatlichen Bahngesellschaft, die den Nordosten der Hauptinsel Honshu bedient, gibt es 86 Bahnhöfe mit einer Frequenz von 100 000 Passagieren täglich. Die Bahnhöfe, heisst es in einem Strategiepapier der Bahn, seien die wichtigste Ressource. Entsprechend werden sie von JR East bewirtschaftet und ausgebaut, «um dem Kunden zu dienen und den Profit zu steigern». Man begnügt sich nicht damit, Lokale einzurichten und zu vermieten, sondern betreibt gleich mehrere Ladenketten und Warenhäuser, besitzt dazu 41 Hotels und in der Tokioter Station Akabane neuerdings auch ein Fitnesscenter. Über viele Stationen hat JR East zudem Bürotürme gebaut.

Mit ihren Nebenbetrieben generiert JR East 30 Prozent der Gesamteinnahmen und die Hälfte ihres Gewinns. Mit jedem Sushi, jedem Croissant, das wir im Food Theater kaufen, tragen wir zur Profitabilität der japanischen Eisenbahnen bei. Und wenn wir mit der Suica-Magnetkarte der Bahn oder einem Suica-fähigen Mobiltelefon zahlen, noch ein winziges bisschen mehr.

Japan ist ein Eisenbahnland. Fast ein Drittel allen Personenverkehrs wird über die Schiene abgewickelt. Die Bevölkerungsdichte der Ballungszentren erlaubt eine hohe Nutzung des 20 000 Kilometer langen Streckennetzes. 50 000 Passagiere befördert die JR East pro Tag und Streckenkilometer, zehnmal mehr als die Deutsche Bahn. Zwischen Tokio und Osaka verkehren in den Stosszeiten die Shinkansen (Spitzengeschwindigkeit: 270 km/h) im 3-Minuten-Takt. Und sind dabei äusserst pünktlich: Taifune und Schnee, Erdbeben und Selbstmorde eingerechnet, beträgt ihre durchschnittliche Ankunftsverspätung mikrige sechs Sekunden. Schon kleine Verspätungen werden im Verkehrsfunk am Radio gemeldet. Die Züge und Bahnhöfe sind blitzsauber, auch die Toiletten; das Personal ist höflich, die Passagiere diszipliniert. Hier wirft niemand Papierchen auf den Boden. Liegt doch einmal etwas auf einem Bahnsteig, ist sich selbst ein Bahnhofsvorstand nicht zu schade, es einzusammeln.

Die Japaner finden das selbstverständlich: Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit und Sauberkeit gelten als «typisch japanische» Eigenschaften. Dass dies vor dreissig Jahren anders war, wird dabei leicht vergessen. Damals herrschte bei der Bahn der Schlendrian, der Service war (nach japanischen Massstäben) lausig, es gab Streiks und Unfälle. Und die Bahn machte enorme Defizite. Mit der Privatisierung wurde alles besser.

Die einst stolze Japan Nationals Railways (JNR), die mit unzähligen Brücken und Tunneln das zerklüftete Land bis in den hintersten Winkel erschloss, war in den 1980er Jahren zu einem Sanierungsfall geworden. Die Japaner, die bis in die 1950er Jahre fast ausschliesslich Zug fuhren, stiegen mehr und mehr aufs Auto um, der Anteil der Bahn an den Passagierkilometern schrumpfte von rund 90 Prozent auf bloss noch einen Drittel. Die Kosten explodierten, die Politiker redeten der AG (deren Aktien freilich zu 100 Prozent in Staatsbesitz waren) bei der Tarifgestaltung drein und verhinderten die Stilllegung defizitärer Strecken.

Weil der Staat die Defizite deckte, hatte auch das Management kaum Grund zu sparen. Im Gegenteil: Politiker und Manager spielten sich gegenseitig in die Hand. Baufirmen bedankten sich für Aufträge bei den Bahnmanagern nach deren Pensionierung mit hochdotierten Beraterverträgen. Die Verwaltung war aufgedunsen, die Mitarbeiter waren wenig motiviert.
Derweil sich die Leistungen stetig verschlechterten, stiegen die Ticketpreise, allein zwischen 1974 und 1987 um das Dreifache. Wilde Streiks und spektakuläre Unfälle erschütterten das Vertrauen in die Bahn. Der Schuldenberg wuchs. Alle paar Jahre wurde ein neuer Sanierungsplan vorgelegt, jeder radikaler als der vorige. Sie veränderten nichts: 1987 summierten sich die Schulden der JNR nach dem damaligen Kurs auf über 600 Milliarden Franken.

Auf dem ganzen JNR-Netz gab es nur noch drei profitable Strecken: die schon 1964 eröffnete Shinkansen-Verbindung von Tokio nach Osaka, die Yamanote-Ringlinie der Tokioter S-Bahn und die Pendlerverbindung von Takasaki nach Tokio, die Linie, an der Omiya liegt. Dennoch sperrten sich die linken Gewerkschaften und die Mehrheit der stramm rechten Regierungspartei LDP zusammen gegen jede ernsthafte Reform.

Eine Gruppe junger Manager der JNR, die Jungtürken, wie sie sich nannten, wollten das nicht länger hinnehmen. Sie heckten einen Plan aus, die Staatsbahn in sechs regionale Passagiergesellschaften und eine für den Güterverkehr aufzuteilen und zu privatisieren – in jener Zeit eine geradezu revolutionäre Idee. Die Nachfolgefirmen sollten gerade so gross sein, dass sie ohne grosse Verwaltung ge-managt werden können. Von der geographischen Aufteilung versprachen sich die Jungtürken eine bessere Verankerung in der lokalen Kundschaft mit auf die jeweiligen Bedürfnisse abgestimmten Tarifen und Angeboten. Die Politiker hingegen sollten nichts mehr zu sagen haben, und nur noch ein Mal sollte der Staat die Rechnung übernehmen, indem im Moment der Privatisierung 330 Milliarden Franken Schulden auf ihn überschrieben werden sollten. (Als zehn Jahre später auch die Auffanggesellschaft Pleite machte, übernahm der Staat einen weiteren Teil der Schulden – über 200 Milliarden Franken.)

Nach langem Hin und Her und zähen Verhandlungen mit der JNR-Konzernspitze, Politikern und Gewerkschaften konnte der Plan 1987 schliesslich realisiert werden. Für die Hauptinsel Honshu wurde JNR in drei private Gesellschaften aufgeteilt, JR East, JR Central, JR West. Die drei kleineren Inseln erhielten je ihre eigene private Bahn, JR Hokkaido, JR Shikoku und JR Kyushu. Die grossen Gesellschaften auf Honshu sind heute alle profitabel und seit zehn Jahren börsenkotiert; JR East erwirtschaftete 2005 einen Umsatz von 27 Milliarden Franken und einen Nettogewinn nach Steuern von 1,2 Milliarden.

Zuschüsse verhelfen auch den drei Bahnen der kleinen Inseln zu schwarzen Zahlen; die Beiträge stammen allerdings nicht aus der Staatskasse, sondern aus einem Fonds, der im Moment der Privatisierung vor zwanzig Jahren angelegt worden ist. Er wird von den grossen Gesellschaften alimentiert, die auf diesem Weg die übriggebliebenen Schulden zurückzahlen.

Im August brennt in Osaka die Sonne, freiwillig hält sich kein Mensch lange im Freien auf. Viele Frauen tragen seidene Sonnenschirme. Die Männer haben stets irgendwo einen Fernseher im Blick. Im Koshien-Stadion vor der Stadt findet die Baseballmeisterschaft der Mittelschulen statt, Japans populärstes Sportereignis. Aus über 4100 Teams haben sich 49 Finalisten qualifiziert, unter denen während zweier Wochen der Meister ermittelt wird.

Was hat Baseball mit Japans Bahnen zu tun? Die 1924 eröffnete Arena, damals die grösste Sportstätte Asiens, gehört der bereits 1899 gegründeten Privatbahn Hanshin. Sie hat das Stadion als Nebenbetrieb direkt an ihrer Bahnlinie gebaut: für die Mittelschüler, deren Turnier seit 1915 in der Gegend stattfindet, aber auch, um die 50 000 Zuschauer als Fahrgäste an sich zu binden. Da die Schüler nur im August und im März ins Koshien kommen, gründete Hanshin 1935 das Profiteam Hanshin Tigers. Das Team spielt pro Saison 80 Heimspiele im Koshien-Stadion, meist vor vollem Haus. Und die Leute kommen fast alle mit der Hanshin-Bahn.

Hanshin ist das Musterbeispiel einer japanischen Privatbahn. Schon 1909 begann die Firma direkt vor einem ihrer Bahnhöfe Mietshäuser zu bauen, 1924 errichtete sie das Koshien-Stadion, 1929 einen Vergnügungspark, 1933 einen botanischen Garten. Im Bahnhof Umeda in Osaka eröffnete Hanshin 1937 den ersten Laden, der 1951 zum Warenhaus erweitert wurde.
Auch Keio, Seibu, Odakyu, Tokyu, Meitetsu, Isetan und Kintetsu sind Warenhausketten, die gleichnamigen Privatbahnen gehören; viele Filialen stehen über oder neben ihren Bahnhöfen. Die meisten Privatbahnen haben auch Hotels, Reisebüros und einige Sportteams als Nebenbetriebe. Sie modernisieren ihre Bahnen permanent. Einige bauen sogar neue Linien. Im Juni fusionierte Hanshin mit Hankyu, der anderen grossen Privatbahn im Raum Osaka.

Die Privatisierung erlaubte es den JR-Gesellschaften, ihren umfangreichen Grundbesitz an Top-Lagen zu bewirtschaften wie die bereits bestehenden Privatbahnen. Und sie haben nicht gezögert.

«Tokyo Station», der Heimatbahnhof von JR East und Endpunkt der Shinkansen-Linien, hat sich im letzten Jahrzehnt von einem komplexen Labyrinth mit einer Fassade, die dem Amsterdamer Bahnhof nachgebildet ist, in ein Gastronomie-Imperium mit Bahnanschluss verwandelt. Neben vielen Läden und Takeouts haben wir 47 Restaurants gezählt. Das Essen dort ist, anders als in vielen europäischen Bahnhofbuffets, ausgezeichnet und preiswert. Die 26 Geleise auf vier Etagen scheinen fast Nebensache.

Die Privatisierung hat die Unternehmenskultur der Bahnen verändert. Im Mittelpunkt steht heute ein perfekter Service. «Die Regierung wird uns nicht mehr aus dem Schlamm ziehen. Jeder Angestellte ist für die ganze Firma verantwortlich», schrieb Shoji Sumita, der erste CEO von JR East. Alle müssten dazu beitragen, das Image der Eisenbahn von den drei «ki» zu befreien: kitanai (Schmutz), kiken (Gefahr) und kitsui (Überlastung).

Nemuro ist Japans entlegenster Bahnhof. Von der ins Ochotskische Meer hinausragenden Nemuro-Halbinsel sieht man auf die russisch besetzten, von Japan beanspruchten Südkurilen, grüne, bergige Vulkaninseln, an denen Nebelfetzen hängen. Zehn Züge kommen täglich in Nemuro an, ein einzelner Triebwagen, manchmal mit weniger als einem halben Dutzend Passagieren. Am Gleisende verkündet eine Tafel: 444 Kilometer nach Sapporo, 1607 nach Tokio (aufs Festland von Alaska wären es weniger als 4000 Kilometer durch den Nordpazifik). Der eingeschossige Bahnhof glänzt, als wäre hoher Besuch angesagt. Der Vorstand hält den geplättelten Boden blitzsauber, es gibt einen Imbiss, vor dem Gebäude die obligaten Getränkeautomaten. Alles ist bereit für den König, der vielleicht gar nicht kommt: den Kunden.

Wie der winzige Bahnhof von Nemuro blitzen heute viele Provinzstationen; auch Japans Bummelzüge sind heute pünktlich. Service und Stil genügen wieder jenem Standard, den viele Japaner so gern für «typisch japanisch» halten. Kaum mehr jemand will sich noch an die schlechten Jahre erinnern.

Filmemacher Yasuo Furuhata hat 1999 mit «Poppoya» (Eisenbahn-Mann) jenen Bähnlern ein filmisches Denkmal geschaffen, die in der Provinz Schnee und Wetter trotzen, Schicksalsschläge wegstecken, um den spärlichen Zugbetrieb mit höchster Pünktlichkeit aufrechtzuerhalten. Im Schneetreiben harrt Bahnhofsvorstand Sato am Bahnsteig seiner Endstation aus, auch als seine Frau und später die Tochter im Sterben liegen. Pflicht ist Pflicht, und die Nation ist auf die Eisenbahn angewiesen. Einige Kritiker sahen im Film über den pflichttreuen Bahnhofsvorstand Sato auf seinem verschneiten Perron ein nostalgisches Propagandawerk, aber die Japaner mochten «Poppoya». Der Bahnhofsvorstand fertigt den oft leeren Zug sekundengenau ab. Und dann soll seine Linie stillgelegt werden.

Tatsächlich kam die ehemalige Staatsbahn nicht darum herum, einige Linien einzustellen. Auf der dünnbesiedelten Nordinsel Hokkaido legte sie nach der Privatisierung 20 Prozent des Netzes still, die Strecke entlang der wenig bewohnten Nordostküste zum Ochotskischen Meer zum Beispiel und mehrere Zubringerlinien, die noch weniger Passagiere hatten als der Zug nach Nemuro. Die Chihoku-Kogen-Linie durch das «Sibirien Japans» im Innern Hokkaidos, die JR Hokkaido ebenfalls aufheben wollte, wurde von lokalen Firmen übernommen. Im letzten April haben auch diese aufgegeben. In den Wochen vor der Schliessung waren die Züge plötzlich voll, aus ganz Japan kamen Bahnfans.

Dafür soll Hokkaido nun durch den 1988 eröffneten 53 Kilometer langen Seikan-Tunnel unterm Meer bis 2015 ans Shinkansen-Netz angeschlossen werden. Ziel ist es, die Reisezeit vom kalten Sapporo nach Tokio – heute eine Nacht – auf weniger als vier Stunden zu reduzieren. Der Ausbau neuer Strecken, besonders des Shinkansen, wird aus einem weiteren Fonds mit bis zu 60 Jahre laufenden, teilweise zinslosen Darlehen mitfinanziert.

Profitable Nebenbetriebe, eine verschlankte Verwaltung, eine reduzierte Belegschaft, motivierte Mitarbeiter, ein fähiges Management, eine beispiellos hohe Auslastung – das alles sind Faktoren, die ein Betriebsresultat verbessern mögen. Die Erfolgsgeschichte der japanischen Eisenbahn, die auch in puncto Sicherheit Massstäbe setzt, ist allein damit allerdings noch nicht erklärt.

Der wichtigste Unterschied zur Privatisierung in Europa, schrieb Ex-CEO Sumita, sei, dass in Japan die privatisierten Bahnen vertikal integriert geblieben sind. Sie betreiben nicht nur die Züge, sie besitzen auch das Schienennetz. Von der Aufspaltung nach Funktionen, wie es eine EU-Direktive Europas Bahnen vorschreibt – eine Firma für Infrastruktur, Schienen, Signale, Stromversorgung, eine zweite fürs Rollmaterial und den Betrieb, eine dritte für Nebenbetriebe –, hält Sumita nichts. Im Eisenbahngeschäft sei die Infrastruktur ein wichtiger Kostenfaktor; wenn sie weiterhin dem Staat gehöre und dieser Gebühren erhebe, dann sei das keine wirkliche Privatisierung. Werden Züge und Schienennetz von zwei verschiedenen privaten Gesellschaften betrieben, wie dies in Grossbritannien versucht worden ist, so behinderten sie sich gegenseitig. Das Fiasko von British Rail scheint Sumita recht zu geben. «Ein wahres Eisenbahngeschäft sollte die Verantwortung für Infrastruktur und Betrieb vereinen», postuliert Sumita.

Japan hatte die Aufteilung mit der Shinkansen Holding Corporation versucht. Das Experiment ist nach vier Jahren als gescheitert abgebrochen worden, und die Shinkansen-Linien wurden für durchschnittlich 60 Millionen Franken pro Kilometer an die drei JR-Gesellschaften verkauft. Es gibt weitere Unterschiede: In Japan ist das Allgemeinwohl ein höherer Wert als der Profit Einzelner, das schlägt sich auch in der Rechtsprechung nieder. Gerade private Firmen bemühen sich deshalb um ein Image als Musterbetriebe. Gestreikt wurde in den 1960er und 1970er Jahren vor allem im öffentlichen Dienst.

Die Ticketpreise von JR bewegen sich auf den ersten Blick auf einem ähnlichen Niveau wie jene der SBB, im Regionalverkehr sind sie eher tiefer. Jedoch zahlt man für den Shinkansen und andere Expresszüge stets Zuschläge, die de facto einer Preisverdoppelung entsprechen. Das macht die Fernzüge teurer als in der Schweiz. Japan kennt kein GA (nur ein Kurzabo für Touristen), kein Halbtax, keine Bahncard, Erwachsene fahren meist zum vollen Preis. Dass sehr viele die Bahn dem Auto dennoch vorziehen – oder Bahn und Mietwagen kombinieren –, liegt auch an den hohen Autobahntaxen.

Nicht vergessen darf man die Fahrgäste: Fast alle Japaner tragen Sorge zu ihrer Bahn. Sie stehen geduldig Schlange , beanspruchen wenig Platz, sprechen leise, lassen keine Abfälle liegen, nicht einmal Zeitungen. Vielleicht kann eine Eisenbahn nur so gut sein wie ihr Publikum.

Wer in Japan auf Reisen geht, isst ein Bento, die Lunchbox, die in ihrer heutigen Form als Zugsproviant entstanden ist. Und er muss unbedingt Souvenirs mitbringen. Auch diese Geschäfte haben die JR-Gesellschaften an sich gerissen – sogar in vielen Autobahnraststätten.

Christoph Neidhart i st Journalist, er lebt in Tokio.

Leserbriefe:

Zu Pünktlich, sauber, schweineteuer - NZZ-Folio Privatisierung (09/06)

Gratulation zu dem gelungenen Bericht über JR. Habe selber gut ein Jahr in Japan verbracht und bin begeistert von dem Mass an Perfekion im Bahnverkehr. Im übrigen verhält es sich nicht nur im Bahnverkehr so. Habe cirka 15 Mal Fähren zwischen Honshu-Shikoku-Kyushu benutzt und war begeistert.
Thomas Oswald, Rheinfelden



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