Jahresarbeitszeit - das sei etwas für Anlagenbauer, die ihre Arbeit auf Monate, wenn nicht Jahre hinaus planen könnten. Als Produktionsbetrieb aber, darauf eingestellt, die Aufträge «just in time» zu erledigen - «nein, Jahresarbeitszeit, das können wir vergessen!» So entschied bei der ABB Turbo Systems AG in Baden 1997 eine Arbeitsgruppe um Personalchef Urs Keller, nachdem sie die Idee geprüft hatte, ein flexibleres Arbeitszeitmodell für die 800 Mitarbeiter einzuführen.
Bereits ein Jahr später kam der «Fall Deitingen», wie es im Firmenslang heisst. In diesem Betriebsteil des auf Entwicklung und Fertigung von Turboladern spezialisierten Unternehmens schwoll Anfang Jahr das Auftragsvolumen derart an, dass sich die Überstunden häuften - teure Arbeitszeit, die den Mitarbeitern mit einem Zuschlag von 25 Prozent vergütet werden musste. Im November und Dezember hingegen wurde Kurzarbeit gefahren. Unter dem Strich blieben dem Unternehmen Kosten von rund 140 000 Franken. «Diese Ausgaben», sagt Urs Keller, «hätten wir mit dem Modell der Jahresarbeitszeit einsparen können.»
In der Jahresarbeitszeit, kurz und liebevoll JAZ genannt, wird die wöchentliche Arbeitszeit auf das Jahr umgerechnet und, je nach Spitzen und Flauten eines Betriebs sowie auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden Rücksicht nehmend, flexibel verteilt. Bei der JAZ kann die Arbeitszeit von Tag zu Tag, von Woche zu Woche, von Monat zu Monat variieren. «Herr Müller ist heute am Jazzen», heisst es, wenn ein Angestellter nicht da ist. Was zählt, ist der Saldo von geplanter und effektiv geleisteter Arbeitszeit am Jahresende - und der sollte im Idealfall um Null herum liegen. Für die Arbeitgeber hat die Einführung der Jahresarbeitszeit in der Regel wirtschaftliche Gründe: Sie erhöhen damit ihre Produktivität, weil teure Überstunden vermieden werden können. Im günstigen Fall profitieren auch die Arbeitnehmer, und zwar in Form von mehr Freizeit und mehr Selbstbestimmung.
Jahresarbeitszeit ist nur eines von vielen Modellen innerhalb des allgemeinen Trends zu flexibleren Arbeitszeiten. Nine-to-five-Jobs und starrer Schichtbetrieb werden rarer, an ihre Stelle treten zunehmend Formen, die mehr Spielraum bieten. Zum Beispiel die «individuelle Arbeitszeit». Die Firma Wandfluh AG in Frutigen, Berner Oberland, hat sie, als eine der Pionierinnen in der Schweiz, vor zehn Jahren eingeführt - damals in erster Linie, um den abseits gelegenen Standort für qualifiziertes Personal attraktiver zu machen. In diesem Modell bestimmen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter selbst, wieviel sie in einem Jahr arbeiten wollen und wie diese Arbeit zeitlich zu leisten sei.
Weitere Modelle sind die «flexible Schichtarbeit», bei der die Schichtzeiten gemäss den betrieblichen Erfordernissen variieren; «Job-sharing» und «Job-pairing», bei dem zwei oder mehr Beschäftigte mit unterschiedlichen Qualifikationen und Funktionen gemeinsam einen Job erledigen; «Wahlarbeitszeit» und «Modulararbeitszeit»; «Langzeitkonten», in denen Angestellte ihre gesammelte Überzeit horten, um diese dann vielleicht in einem «Sabbatical» zu beziehen.
Auch unschöne Blüten treibt die schöne neue Zeitarbeitswelt: Das Kürzel Kapovaz steht für «kapazitätsorientierte, variable Arbeitszeit» und bedeutet nichts anderes als Arbeit auf Abruf. Kapovaz behandelt die Angestellten wie Taglöhner und degradiert sie zu einem rein betrieblichen Faktor. Diese Form der «Flexibilisierung» ist im Verkauf oder im Reinigungsgewerbe nicht unüblich. Als «moderne Sklaverei» wird die Kapovaz aber von jenen gegeisselt, die fordern, dass neue Arbeitszeitmodelle Vorteile für den Betrieb und für die Angestellten bringen sollten.
Bei ABB Turbo Systems stand das partnerschaftliche Prinzip im Vordergrund. Die Geschäftsleitung liess sich vom Kostenargument überzeugen, und von da an ging es in forschem Tempo Richtung Jahresarbeitszeit. Ein Projektteam, in dem neben der Personalleitung Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus sämtlichen Bereichen vertreten waren, brachte das JAZ-Modell in weniger als sechs Monaten auf die Schiene: Am 1. Juli 1999 trat das neue Reglement in Kraft. Dabei kam unter anderem die Vereinbarung der Maschinenindustrie zum Tragen, die als eine der ersten Branchen die Jahresarbeitszeit in ihrem Gesamtarbeitsvertrag verankert hat. Wichtigste Elemente: Die jährliche Normalarbeitszeit beträgt maximal 2080 Stunden (52 Wochen mal 40 Stunden); 100 Minder- und Überstunden können aufs nächste Jahr übertragen werden; die wöchentliche Höchstarbeitszeit beträgt 45 Stunden - was darüber ist, wird als Überzeit abgegolten.
Hinter der Jahresarbeitszeit stecke aber mehr als arithmetische Übungen, sagt Urs Keller. Es gehe vielmehr um Transparenz: «Ein Mitarbeiter, der den Geschäftsgang und die wirtschaftlichen Zusammenhänge kennt, sieht seinen Betrieb mit anderen Augen als ein unwissender.» Ein solcher Mitarbeiter sei sich zum Beispiel bewusst, dass der Kunde morgen anderswo bestelle, wenn heute ein Liefertermin nicht eingehalten werde. Damit steige das Verantwortungsbewusstsein, und die erforderte Zeitflexibilität sei gar kein Thema mehr. «Dann ist es Peanuts, wenn einer halt mal um drei Uhr morgens raus muss, um Schicht zu schieben.»
Flexibilität also um jeden Preis, den mitunter die Familie des Angestellten zu bezahlen hat? «Nein», meint Markus Schmid, Präsident der Personalvertretung, auf einem Rundgang durch die Werkhalle. «Die allermeisten sind dank Jahresarbeitszeit hoch motiviert. Denn sie arbeiten dann, wenn es tatsächlich Arbeit hat. Je nach Auftragslage kann das natürlich intensiv sein. Handkehrum braucht keiner ein schlechtes Gewissen zu haben, wenn er mal einen Nachmittag zu Hause bleibt, wenn es sowieso nichts zu tun gibt.» Zurzeit ist der Betrieb gut ausgelastet, die Höchstarbeitszeit von 45 Stunden wird voll ausgeschöpft, auch der Samstag figuriert bei den meisten Teams auf dem Wochenplan. Der Sonntag ist - noch - einigermassen heilig, aber auch das könnte sich bei der Turbo Systems bald ändern: Angestrebt wird nämlich eine Auslastung der Maschinen während 20 Stunden an sieben Tagen pro Woche.
Was passiert, wenn die Freizeitbedürfnisse der Mitarbeiter und der betriebliche Druck miteinander kollidieren? «Dann müssen wir fallweise nach Lösungen suchen», sagen Urs Keller und Markus Schmid unisono. Aber letztlich, meint der Personalchef, seien dem Kunden solche Konflikte egal.
Es ist das Diktat der Wettbewerbsfähigkeit, das die Kritiker von flexibler Arbeitszeit auf den Plan ruft. Zu ihnen gehören die Gewerkschaften. Sie monieren, mit den neuen Modellen würden wohl Arbeitgeber ihre Interessen wahren, Arbeitnehmer aber zuwenig profitieren. In erster Linie sei mit 40 Stunden wöchentlich die Arbeitszeit noch immer zu lang. «Wir haben zwar Hand geboten zum neuen GAV der Maschinenindustrie», sagt SMUV-Zentralsekretär André Daguet, «aber unsere Forderung nach Arbeitszeitverkürzung nicht durchgebracht. Von den enormen Produktivitätssprüngen der Firmen, die dank der Jahresarbeitszeit möglich sind, sollten auch die Arbeitnehmer profitieren.» Erreichen wollen dies die Gewerkschaften mit besseren Vereinbarungen in den einzelnen Betrieben, in denen Familienpflichten und persönliche Bedürfnisse der Arbeitnehmer zu berücksichtigen seien.
Christine Luchsinger, Geschäftsführende Sekretärin des Schweizerischen Gewerkschaftsbundes (SGB), kritisiert, dass bei flexiblen Arbeitszeiten der Stress für Angestellte zunehme, vor allem bei kurzfristig verfügten Einsätzen, besonders bei der «schlimmsten Form», der Arbeit auf Abruf. «Ich kann mir durchaus eine Win-Win-Situation vorstellen», sagt sie, «doch nach den bisherigen Erfahrungen sind die Fronten zwischen den Sozialpartnern ziemlich verhärtet.» Den Unternehmen habe die JAZ in den letzten Jahren als Instrument gedient, die Arbeit zu intensivieren und entsprechend Stellen abzubauen.
Ausserdem befürchtet Christine Luchsinger eine Benachteiligung der Frauen. Für sie werde es eng, wenn die Arbeitszeiten, sowohl die eigene wie die des Partners, «bis zum Gehtnichtmehr» flexibilisiert würden und somit kaum mehr planbar seien. Denn viele Frauen würden neben ihrer Erwerbstätigkeit auch noch das Familienleben managen. Sie hätten sich mit ausserhäuslicher Kinderbetreuung, mit Stundenplänen von Schulen herumzuschlagen. «Wenn eine Frau ihre Kinder von der Krippe abholen muss, kann sie nur noch bedingt flexibel sein.» Darum fordert der SGB erstens gute Gesamtarbeitsverträge, zweitens Arbeitszeitverkürzung und drittens griffige Massnahmen im Arbeitsgesetz und in seinen Verordnungen, an deren Teilrevision das Staatssekretariat für Wirtschaft zurzeit noch arbeitet.
Andere sehen die Situation gelassener. Zu ihnen zählt Hanspeter Conrad, Unternehmensberater in Winterthur und Mitautor eines Buchs über neue Arbeitszeitmodelle: «Die kleinkrämerische Schutzpolitik, wie sie von den Gewerkschaften verfochten wird, ist nicht mehr zeitgemäss, gute Lösungen können nur partnerschaftlich zwischen Arbeitgeber und Mitarbeitenden entstehen», sagt er. Conrad verweist auf internationale Trends: In den Niederlanden, in England oder Neuseeland mische sich der Staat kaum in die Regelung der Arbeitszeiten ein. «Dabei ist die wirtschaftliche Entwicklung in diesen Ländern durchaus erfreulich, und die Arbeitnehmenden sind zufrieden».
Auch die Zürcher Unternehmensberaterin Elisabeth Michel-Alder erachtet die Diskussionen um staatliche Regelungen als eher müssig. «Die Arbeitswelt befindet sich in einem tiefgreifenden Umbruch», sagt sie. Mitarbeitende würden grössere Mitgestaltungskompetenz erhalten, was ihrem Selbstverständnis und dem in unseren Breitengraden hohen Bildungsniveau entspreche. «Sie wachsen aus dem Status von abhängigen Angestellten in denjenigen von Mitgliedern der Organisation hinein und sind als Wissensträger das wesentliche Vermögen einer Organisation.» Kurz: Nicht die Präsenzzeit, sondern das Resultat zähle.
Das mag Zukunftsmusik sein, vor allem für Produktionsbetriebe. Ansätze dazu zeigen sich aber bereits heute, auch in Firmen mit mehrheitlich unqualifiziertem Personal wie etwa der Sandherr Packungen AG in Diepoldsau. Vor drei Jahren hat das Unternehmen die Jahresarbeitszeit eingeführt, gekoppelt mit einem variablen Gehaltssystem. Das Salär kann hier zwischen 90 und maximal 120 Prozent des Zieleinkommens schwanken, je nach Produktivität - den produzierten Einheiten im Verhältnis zur eingesetzten Arbeitszeit -, erreichter Qualität und dem Unternehmensergebnis. Die Boni, sagt Personalleiter Martin Schild, sollen für die 270 Mitarbeiter ein Anreiz sein, ihr Zeitverhalten sinnvoll zu gestalten.
Die Einführung dieser Neuerungen bei Sandherr ist eine Erfolgsstory. Zuvor hatte das auf hochwertige Verpackungen für die Lebensmittelindustrie spezialisierte Unternehmen lange Zeit mit massiven Schwierigkeiten zu kämpfen. Denn sein Geschäft ist starken saisonalen Schwankungen unterworfen: Im Sommer braucht es viel mehr Joghurt- und Glacebecher als im Winter, im Winter sind dafür die Kartonschachteln für Hustenbonbons gefragt, und Schrumpfkapseln für Weinflaschen werden dann verlangt, wenn der Wein aus dem Fass in die Flaschen kommt, nämlich im Frühling.
In die Krise schlitterte das Unternehmen, als Mitte der neunziger Jahre viele Lebensmittelhersteller innert kürzester Zeit auf Beutelverpackungen umstellten. Bei den Kakaogetränken zum Beispiel gingen Sandherr die Aufträge für rechteckige Kartonschachteln verloren. Ein Fünftel des Umsatzes war weg. Entlassungen wurden unvermeidlich, und auch die verbleibenden Arbeitsplätze waren gefährdet. «Wir stellten in dieser Situation praktisch alles in Frage», erinnert sich Martin Schild. Die Geschäftsleitung wie auch die Belegschaft waren schliesslich bereit, sämtliche Strukturen auf den Kopf zu stellen. Und in dieser Aufbruchstimmung gelang es, das Ruder herumzureissen und wieder wettbewerbsfähig zu werden.
Seither geht es aufwärts: 30 neue Stellen sind geschaffen worden, die Auftragslage verbessert sich laufend, die Angestellten verdienen durchschnittlich mehr als früher. Dabei sind zwei Drittel der Belegeschaft angelernt oder ungelernt. Der Frauenanteil beträgt 40 Prozent, viele der Beschäftigten kommen als Grenzgänger aus dem nahen Österreich. «Das Klima bei uns ist sehr gut», sagt Werner Kuster, Betriebselektriker und Präsident der Mitarbeiterkommission. Mit der Jahresarbeitszeit habe man keine Probleme, wird bei einem Besuch der Produktion da und dort bestätigt. Im Gegenteil: «Seither kann ich den Alltag viel einfacher organisieren», meint eine Mitarbeiterin. Ein wichtiges Moment ist auch bei Sandherr die Transparenz: In jeder Abteilung stehen Schaukästen, in denen die Kennzahlen monatlich bekanntgegeben werden. Und zwar grafisch so dargestellt, dass alle sie verstehen - auch jene Angestellten, die nicht gut Deutsch können.
Die chic möblierten Büros am Hauptsitz der Solothurner Bank SoBa haben auf den ersten Blick mit den Werkhallen der Sandherr nicht viel gemein. Doch die Geschichten der beiden Firmen ähneln sich in erstaunlich vielen Punkten. Auch die Solothurner Bank war Mitte der neunziger Jahre ein krisengeschütteltes Unternehmen. Auch sie führte darauf die Jahresarbeitszeit ein, und zwar als allererstes und bisher einziges Unternehmen ihrer Branche. Und auch sie schaffte einen beeindruckenden Turnaround.
Die Solothurner Bank ist aus der ehemaligen Solothurner Kantonalbank entstanden, die 1994 nach einem Finanzdebakel vom Bankverein aufgekauft worden war. Heute ist die SoBa eine UBS-Tochter. «Die Einführung der Jahresarbeitszeit war bei uns eines von mehreren Elementen, mit dem wir uns auf dem Markt neu positionieren konnten», sagt Personalchef Markus Jordi. «Wir wollten die Produktivität und die Rentabilität verbessern sowie den Mitarbeitenden mehr Gestaltungsraum ermöglichen.» Treibender Faktor waren die veränderten Bedürfnisse der Kunden. Die sind heutzutage nicht mehr gewillt, sich an starre Öffnungszeiten zu halten, um beispielsweise ihren Vorsorgeplan oder die Finanzierung des Einfamilienhauses zu besprechen. Ausserdem wollte sich die SoBa wieder als First-class-Arbeitgeber profilieren. «Unser Anliegen war es, qualifizierten Leuten klarzumachen, dass sie nicht nach Zürich, Basel oder Bern ausweichen müssen, um im Bankenbereich eine Topkarriere zu machen.»
Markus Jordi wurde zu einer Art Spiritus rector des neuen Arbeitszeitmodells. Er besuchte Workshops, wälzte Unterlagen und Bücher, sprach mit Unternehmensberatern und Personalverantwortlichen anderer Branchen. Denn was die Geschäftsleitung anstrebte, war nicht weniger als eine neue Firmenkultur: Niemand mehr sollte die Arbeitszeitregelung als Ausdruck der Autorität von oben sehen; vielmehr sollten alle Angestellten zu Unternehmerinnen und Unternehmern mit eigenen Zeitressourcen werden. Mit einer Marketingkampagne wurde die neue Regelung eingeführt. Der Lohnabrechnung wurden Presseausschnitte beigelegt, in denen das «Jazzen» ausführlich beschrieben und seine Vorteile für Mitarbeitende gepriesen wurden. Anhänger mit dem Slogan «Fairplay please!» wurden verteilt. Auf allen Stufen veranstaltete man regelmässig Diskussionen zum Thema Arbeitszeit, man tauschte Meinungen aus und trug auch Kontroversen aus, «denn man kann so etwas nicht am grünen Tisch planen».
Seit 1. Januar 1998 gilt für die 450 Angestellten der SoBa ein Arbeitszeitreglement, das grundsätzlich nicht mehr vorschreibt, wann die Arbeit zu erledigen ist. Vielmehr geht es um Ziele, die erreicht werden sollen, um «Management by objectives» also, dessen Leitprinzip die «optimale Befriedigung der Kundenbedürfnisse» ist. Das Modell setzt weitgehend auf Selbstbestimmung: Die Teams organisieren sich selber. Es existieren keine Wochen- beziehungsweise Monats-Soll-Zahlen mehr. Die Mitarbeitenden können ihre Arbeit von Montag bis Samstag zwischen 6 Uhr und 20 Uhr, samstags bis 18 Uhr, leisten. Blockzeiten sind passé.
Zwei Jahre nach der JAZ-Einführung zeigt eine Mitarbeiterumfrage ein sehr erfreuliches Bild: 96 Prozent empfinden das Reglement «als Bereicherung», keiner äusserte sich negativ. «Der Gedanke, dass die Menge der Arbeitszeit kein Beurteilungskriterium mehr ist, fängt jetzt richtig an zu greifen», sagt Markus Jordi. «Die Leute bestimmen ihren Gestaltungsraum zunehmend selber. Sie werden freier im Kopf.»
Irène Dietschi ist freie Journalistin und lebt in Hägendorf SO.