DIE LICHTEXPERIMENTE , mit denen alles begann, hätten eigentlich nur belegen sollen, was jeder vernünftig denkende Mensch längst wusste: Bei besserem Licht lässt sich besser arbeiten. Doch die konfusen Resultate führten zu den bekanntesten Experimenten der Arbeitspsychologie. Über ihre Interpretation wird bis heute gestritten.
Die Hersteller von Elektrogeräten und Glühbirnen behaupteten in den 1920er Jahren, elektrisches Licht verhüte Unfälle, schone das Augenlicht und steigere die Produktivität. Mit systematischen Versuchen wollten sie ihren Kunden die Vorteile elektrischer Beleuchtung vor Augen führen.
Einer der Versuche fand 1924 in den Hawthorne-Werken der Firma Western Electric in Chicago statt. Das Vorgehen war einfach: In verschiedenen Abteilungen wurde das Licht systematisch verändert und die Produktivität gemessen. Dass besseres Licht zu höheren Stückzahlen führe, stellte sich als Trugschluss heraus. Zwar leisteten die drei Testgruppen im Verlauf des Experiments tatsächlich immer mehr, doch dieser Effekt war unabhängig von der Stärke des Lichts. Zudem legte auch die Kontrollgruppe zu – ganz ohne elektrische Lampen.
Ein Teilexperiment ergab ein besonders kurioses Resultat: Die Experimentatoren liessen zwei Angestellte in einer Garderobe unter extrem schlechten Lichtverhältnissen arbeiten. Trotzdem erhielten sie ihre Produktivität aufrecht oder steigerten sie sogar. Sie begann erst zu fallen, als die Lichtstärke 0,06 Candela erreicht hatte – die Helligkeit einer Vollmondnacht.
Diese Episode wird Studenten der Arbeitspsychologie noch heute erzählt. Die Forscher seien damals ratlos gewesen, hätten so lange um eine Interpretation gerungen, bis sie endlich begannen, psychologische Faktoren in Betracht zu ziehen. Naive Ingenieure, die die Akkordarbeiter wie isolierte Maschinen untersuchen wollten.
Tatsächlich war es den Wissenschaftern von Anfang an klar, dass auch andere Faktoren als die Lichtveränderung ihre Spuren in den Daten hinterlassen würden. Für den Test in der dunklen Garderobe hatten sie sogar richtig vorausgesagt, dass ihnen wohlgesinnte Mitarbeiter ihren Ausstoss selbst unter schlechtesten Bedingungen aufrechterhalten würden.
Als der Wissenschaftshistoriker Richard Gillespie für sein Buch «Manufacturing Knowledge» Anfang der neunziger Jahre die Originaldaten aller Experimente sichtete, stiess er noch auf weitere Ungereimtheiten. Um ihre Studie als perfekte Abfolge von Hypothesen, Tests und Erkenntnissen darzustellen, hatten die Autoren in der offiziellen Publikation die Chronologie von Ereignissen verändert, störende Interpretationen unterschlagen und im Nachhinein langsam gewonnene Einsichten als Erleuchtungen dargestellt.
Das 1939 erschienene Buch «Management and the Worker», das die Experimente auf über 600 Seiten beschreibt, habe «Generationen von Sozialwissenschaftern in die Irre geführt», schreibt Gillespie. Die vorherrschende Lehrbuchdeutung des Experiments ging nicht einfach aus den Daten hervor, sondern wurde von den Autoren verordnet.
Doch auch die zahllosen Neuinterpretationen in den siebzig Jahren seit dem Abschluss des Experiments haben eher zur Verwirrung als zur Klärung beigetragen. «Wir werden nie genau wissen, was in Hawthorne geschah», sagte ein Experte resigniert.
Von den Lichtexperimenten wurde nie ein Abschlussbericht erstellt. Der Elektroindustrie fehlte offensichtlich das Interesse, Resultate, aus denen sie keinen Vorteil ziehen konnte, zu veröffentlichen. Dafür entschied man sich im Hawthorne-Werk, jene Serie von Versuchen zu starten, die später unter dem Namen Hawthorne-Experiment in die Geschichte der Sozialwissenschaften eingingen. Sie sollten ein breiteres Spektrum von Fragen beantworten: Welche Einstellung haben die Arbeiter zu ihrer Arbeit? Warum sinkt die Produktivität am Nachmittag? Wirken sich Pausen positiv auf die Arbeitskraft aus?
Dazu wurde ein Experimentierraum mit sechs Arbeitsplätzen für die Montage des Relais R-1498 eingerichtet. R-1498 war ein elektromagnetischer Schalter für Telefonzentralen. Er bestand aus 32 Teilen, die eine Arbeiterin in etwa einer Minute zusammenbauen konnte. Das fertige Relais legte sie in einen schrägen Schacht, von wo es in eine Kiste rutschte und dabei gezählt wurde.
Die sechs Frauen im Experimentierraum waren eine separate Einheit: Ihr Lohn hing nicht mehr von der Leistung einer ganzen Abteilung mit einigen hundert Arbeiterinnen ab, sondern berechnete sich aus der Produktivität der Kleingruppe. Die Forscher befürchteten, dass die Arbeiterinnen ohne diesen finanziellen Anreiz nicht uneingeschränkt kooperieren würden, was das Experiment gefährdet hätte.
Allerdings gefährdeten sie mit dieser Massnahme ihren Versuch gleich selbst. Später wurde vermutet, dass das aus organisatorischen Gründen eingeführte Lohnsystem unbeabsichtigt einen grossen Einfluss auf die Resultate hatte.
Gegenüber der Werkbank, an der die Frauen die Relais zusammenbauten, sass Homer Hibarger, eine Mischung aus Aufseher und Experimentator, der die Arbeit überwachte, die Arbeitszeiten und alle Details über das Experiments notierte.
Doch damit war der Forschertrieb der Wissenschafter noch nicht befriedigt. Die sechs jungen Frauen – zwischen 15 und 28 Jahre alt – mussten sich monatlich einer ärztlichen Kontrolle unterziehen. Hibarger nutzte die Untersuchungen, um Einzelheiten aus ihrem Privatleben und den Zeitpunkt ihrer Menstruation zu erfahren.
Im August 1927 gab es die ersten Pausen: Zuerst zwei Fünfminutenpausen, am Morgen und am Nachmittag, dann zwei Zehnminutenpausen, dann sechs Fünfminutenpausen, schliesslich fünfzehn Minuten am Morgen mit Gratisverpflegung und zehn Minuten am Nachmittag. Die Arbeitsleistung stieg stetig, von 49,7 auf 55,8 Relais pro Arbeitsstunde.
Die Frauen merkten bald, dass die Forscher auf ihre Kooperation angewiesen waren, und begannen Einfluss zu nehmen. Die meisten Wünsche waren klein: Einmal war ihnen das Licht zu hell, ein andermal wollten sie eine Sichtblende vor der Werkbank, damit sie nicht dauernd den Blicken der Experimentatoren ausgesetzt waren. Als diese Massnahme nicht sofort umgesetzt wurde, bemerkte eine der Frauen: «Ich mache jede Wette, wir könnten schneller arbeiten, wenn wir die Sichtblende hätten und so nicht dauernd unsere Röcke richten müssten.» Bald darauf wurden die Blenden installiert.
Die ärztlichen Kontrollen und die damit verbundenen persönlichen Fragen waren bei den Frauen unbeliebt. Das änderte sich auch nicht, als die Ärzte sie am Arbeitsplatz besuchten, um das Verhältnis zu lockern. Erst als die monatlichen Arztvisiten mit kleinen Parties endeten, wo es Kuchen und Eis gab, und ein Radio für Unterhaltung sorgte, besserte sich die Stimmung. Weil dabei auch Tee serviert wurde, hiess der Experimentierraum bei den anderen Angestellten im Werk bald nur noch T-Room.
Als die Arbeiterinnen damit begannen, sich während der Arbeit zu unterhalten, wurden sie von den Forschern ermahnt. Sie fürchteten, die Daten könnten dadurch verfälscht werden. Zwei der Frauen, Adeline Bogatowicz und Irene Rybacki, liessen sich nicht beeindrucken. Hibarger machte Rybacki zwar auf ihre schlechte Arbeitsleistung aufmerksam, doch sie gab nur zurück: «Zuerst sagen sie einem, man solle so arbeiten, wie man sich fühle, und wenn man das tut, ist es auch nicht recht.»
Aus wissenschaftlicher Sicht war es tatsächlich grotesk, die Frauen wegen ihrer geringen Produktivität zu ermahnen, schliesslich wollte man ja gerade wissen, wie sich die Produktivität abhängig von den Pausen verhielt.
Als Bogatowicz’ bevorstehende Hei rat für unerschöpflichen Gesprächsstoff zwischen ihr und Rybacki sorgte, eskalierte die Situation. Am 25. Januar 1928 wurden Bogatowicz und Rybacki durch zwei andere Frauen aus dem Werk ersetzt. Nach dem scheinbaren Erfolg, den die Pausen im
T-Room hatten, wurden sie auch im Werk eingeführt. Doch die Forscher waren verunsichert: Waren es wirklich nur die Pausen, die für die Produktivitätssteigerung von insgesamt 25 Prozent verantwortlich waren? 1928 baten die Hawthorne-Leute zwei Akademiker um Hilfe: Clair Turner von der Ingenieurschule MIT und Elton Mayo von der Harvard Business School.
Doch die zwei Professoren stifteten vorerst nur Verwirrung: Sie liessen Persönlichkeitstests ausfüllen, befragten die Frauen über Essgewohnheiten aus, massen ihren Blutdruck. Es fand sich kein Zusammenhang zwischen diesen Daten und der Arbeitsleistung. Auch der Menstruationszyklus schien keinen Einfluss zu haben.
Währenddessen steuerten die Experimente im T-Room auf die zwölfte Periode zu, bei der alle vorher eingeführten Pausen wieder gestrichen wurden. Die Arbeitsleistung stieg weiter an. Sie war 19 Prozent höher als während der Periode drei, in der es auch keine Pausen gegeben hatte.
In der offiziellen Publikation wird die Periode zwölf als Zeit der Erleuchtung dargestellt. Tatsächlich war es ein langsamer, stetiger Prozess, der zur Erkenntnis führte, dass Arbeiterinnen emotional empfindende Wesen sind, die entsprechend behandelt werden müssen, dass sie informelle Gruppen bilden, die in Konkurrenz zueinander stehen und die Arbeitsleistung bewusst steuern.
Die Frauen selbst führten ihre steigende Leistung auf die gelöste Atmosphäre zurück. Diese Idee war auch den Experimentatoren gekommen. Anfang 1930 entfernten sie deswegen Hibarger, der eine lockere Beziehung zu den Frauen hatte, eine Zeit lang aus dem T-Room. Doch die Experimente danach zeigten keine eindeutige Tendenz. Auch weitere Experimente ausserhalb des T-Rooms zum Einfluss des Lohnsystems brachten keine klaren Erkenntnisse über den Ursprung des Produktivitätszuwachses.
Der letzte Ausweg war die Anthropologie. Ein Forscher wurde in den T-Room gesetzt und sollte gleichzeitig Experimentatoren und Frauen beobachten, wie ein Feldforscher die Einheimischen auf einer Südseeinsel. Doch Hibarger, der die Arbeiterinnen jahrelang studiert und belauscht hatte, mochte nicht selbst zum Forschungsobjekt werden. Im Februar 1933 wurde der T-Room geschlossen.
Noch heute wird darüber gestritten, weshalb die Produktion dort in den fünf Jahren der Experimente um 46 Prozent gestiegen war. Die Daten sind allen Interpretationen gegenüber flexibel. War es das auf kleinen Gruppen basierende Lohnsystem? Die Pausen? Die Tatsache, dass im T-Room nur eine Sorte Relais hergestellt wurde? Die bessere Arbeitseinstellung? Die entspanntere und freundlichere Aufsicht? Oft werden auch die sozialen Beziehungen zwischen den Arbeiterinnen genannt. Zum Beispiel steuerten die Frauen als Gruppe ihre Produktivität bewusst. Sie erkannten, dass es dumm von ihnen gewesen wäre, mit voller Kraft zu arbeiten. Bei zu hohem Ausstoss hätte die Firma nämlich den Lohn pro gebautes Relais gesenkt. Es galt also, die Produktivität sorgfältig auszutarieren.
Man wollte Industriearbeiterinnen untersuchen und entdeckte soziale Wesen. Das hatte praktische Folgen. Arbeitsklima, Motivation, Selbstverantwortung und Identifikation wurden zu den Schlagworten einer neuen Generation von Managern.
Auch die Schwierigkeiten des Experiments haben als stehende Wendung überlebt: Wenn in einem Experiment der Sozialwissenschaften unerwartete Einflüsse auftauchen, spricht man vom Hawthorne-Effekt.