ES WAR EINE KARRIERE wie im Märchenbuch. Die Berufslaufbahn des Sohnes einfacher Leute aus dem kleinen Dorf Traismauer in Niederösterreich - der Vater Schlosser, die Mutter Hausfrau - hatte nur eine Richtung gekannt: steil nach oben. Er hatte Matura und Wirtschaftsstudium mit exzellenten Noten abgeschlossen und erhielt gleich einen der hochbegehrten Posten in der Österreichischen Nationalbank. Dort konnte sich der engagierte Sozialdemokrat so gut profilieren, dass ihn bald der Ruf ins Zentrum der politischen Macht erreichte: zunächst als Sekretär und Berater des damaligen Finanzministers Ferdinand Lacina, dann als Kabinettschef von Bundeskanzler Franz Vranitzky.
Kaum vierzig Jahre alt, hatte Gerhard Praschak sein berufliches Traumziel erreicht. Er wurde zum Vorstand der Österreichischen Kontrollbank bestellt, eines mächtigen, vor allem auf die Abwicklung staatlich garantierter Exportfinanzierungen spezialisierten Instituts. Mit besonderem Stolz erfüllte es den jungen Banker, dass die Berner Union, die internationale Vereinigung der Exportversicherer, ihn, den Arbeitersohn, zu ihrem Präsidenten wählte.
Am Nachmittag des 26. April 1996, einem Samstag, steckte sich der inzwischen 45jährige Praschak in seinem Büro in der Bank den Lauf einer Smith & Wesson, Kaliber 38, in den Mund und drückte ab.
Praschaks Selbstmord erschütterte Österreich, zumindest für einige Augenblicke. Vor seinem Tod hatte er noch eine - später veröffentlichte Chronologie der Ereignisse verfasst, von denen er sich zu der Tat getrieben fühlte. Zusammengefasst: Ex-Sekretär Praschak sollte trotz unbestrittener Kompetenz und trotz seinem Erfolg in eine kleinere Bank abgeschoben werden, um in der Kontrollbank dem damals aus der Regierung geschiedenen Wissenschaftsminister Rudolf Scholten Platz zu machen, auch er ein früherer Sekretär Vranitzkys. Praschak hatte seiner Karriere fast alles geopfert.
Praschak ist kein Einzelfall. Eli Black etwa, Präsident eines der grössten amerikanischen Lebensmittelkonzerne, hatte das Unternehmen gerade mit eiserner Hand durch eine Krise gesteuert, als er eines Tages das Fenster seines Büros im 44. Stockwerk öffnete, seinen Aktenkoffer hinunterwarf und dann hinterhersprang. Jürgen Wolfslast, Hauptgeschäftsführer der Niedersächsischen Unternehmerverbände, Manager der Expo 2000, CDU-Landtagsabgeordneter und Dozent an der Universität Hannover, begab sich eines Morgens im Trainingsanzug in die Garage und brachte sich um. Gerhard Liener hatte als Finanzchef von Daimler-Benz Deutschlands grössten Industriekonzern erfolgreich an die Wall Street geführt. Als er dann zwei Jahre vor Ablauf seines Vorstandsvertrages abserviert wurde, rechnete er in einem dicken Dossier mit der Geschäftspolitik seines Vorstandsvorsitzenden Edzard Reuter ab, den er für seinen Abschuss verantwortlich machte, ehe er sich neben seinem Swimmingpool erhängte.
Der überforderte, überlastete Manager ist längst ein Thema für die psychologische Literatur geworden. Arbeitsstress als Faktor für Suizid und Suizidversuch, schreibt etwa der Berliner Psychotherapeut Hans Christian Schrader, sei bisher unterschätzt worden. «Arbeit kann nicht nur krank, sondern regelrecht kaputt machen.» Schrader hat mit Jürgen Hesse, Geschäftsführer der Telefonseelsorge Berlin, im Buch «Die Neurosen der Chefs» die seelischen Leiden der Leitenden analysiert. Allzu schnell vermute man den Grund einer Verzweiflungstat im Wahnsinn - im «Ver-rückt-sein» - oder im Privaten.
Die Metapher der Spitze des Eisbergs hat bei Selbstmorden von Managern doppelte Bedeutung. Zum einen herrscht in so manchen Vorstandsetagen eisige Kälte. Zum anderen wird das Zerstörungswerk an einem Menschen öffentlich erst wahrgenommen, wenn er mit einem Knall abgeht. Selbstaggression entwickelt sich meist unauffällig, leise, langsam. Beim einen kollabiert schliesslich der Körper, beim anderen die Seele. Meist ist das eine nicht vom andern zu trennen. In Japan hat der Managertod schon lange einen Namen: «Karoshi», was so viel heisst wie «zu Tode geschuftet». Bei Führungskräften zwischen 30 und 50 Jahren ist «Karoshi» dort inzwischen die häufigste Todesursache.
Viele versuchen der Einsamkeit, dem Neid der Kollegen, der Rivalität, dem Stress mit der Flucht in die Sucht zu entkommen, verlieren das Mass mit Alkohol, Medikamenten, Sex. Doch die Seele lässt sich nichts vormachen; psychosomatische Erkrankungen von Herz, Magen, Kreislauf sind bei Managern sehr häufig. Ein ganzes Bündel von Krankheiten ist unter dem Begriff der «Managerkrankheit» subsumiert, zu dem in den achtziger Jahren noch das «Burn-out-Syndrom» gekommen ist. Wer daran leidet, ist psychisch und körperlich total erschöpft, ausgebrannt.
Der Druck in der Arbeitswelt ist in den letzten Jahren ständig gestiegen, und Leute in leitender Position sind ihm besonders stark ausgesetzt. Tempo und Komplexität der Veränderungen nehmen beinahe exponentiell zu. Das Postulat vom Shareholder value zwingt dazu, hier noch ein paar Franken herauszuholen, dort noch ein paar Franken einzusparen. «Lean Management» hat ganze Hierarchieebenen in Unternehmen beseitigt. Im schlanken Unternehmen hat der Druck auf den einzelnen noch zugenommen; im schlanken Unternehmen dominiert «Management by Stress».
Den Rest besorgen oft die neuen Kommunikationsmittel: Heute haben Manager - Handy, Laptop und Internet machen es möglich - immer und überall verfügbar zu sein. Es gibt kein Entrinnen mehr, mit Satellitentelefon ist der Boss auch auf der einsamen Insel erreichbar. Abschalten gilt nicht. Die Manager sind zu «IT-victims» geworden, zu Opfern der Informationstechnologie. Und das geht an die Substanz. Im Silicon Valley rechnen Arbeitsmediziner bereits in einer neuen Zeiteinheit, dem «Web-Jahr»: Ein Jahr vernetzt im World Wide Web zu arbeiten entspreche der Belastung von drei herkömmlichen Arbeitsjahren.
Während die Belastungen wachsen, wird auf der anderen Seite am Image gekratzt. Plötzlich werden die Macher im Nadelstreifenanzug zu Umweltsündern, Wirtschaftskriminellen, Steuerhinterziehern, Menschenschindern. Das Sozialprestige der Führungskräfte hat Schrammen bekommen.
Druck von oben, Druck von unten, Druck von allen Seiten. Das Karlsruher Institut für Arbeits- und Sozialhygiene (IAS), ein arbeitsmedizinischer Dienst, der mit 80 Zentren in Deutschland Unternehmen mit gesamthaft rund 700 000 Beschäftigten betriebsärztlich betreut, hat bei der Analyse von 6000 Gesundheits-Check-ups bei Führungskräften festgestellt, dass 85 Prozent der Manager unter vegetativen Beschwerden und Befindungsstörungen an Herz, Kreislauf, Magen und Darm leiden, deutlich mehr als der Durchschnitt der Bevölkerung.
Arbeitsbelastung allein ist noch lange nicht Stress. Stress empfindet nur, wer die Anforderungen, die an ihn gestellt werden oder die er selbst an sich stellt, subjektiv nicht erfüllt. Wer Erfolg hat, kann Körper und Seele dauerhaft im Grenzbereich belasten, ohne sie zu überlasten. Erst der Misserfolg, das Scheitern, das Nichterreichen eines Zieles - und sei das alles nur subjektiv empfunden - macht aus der Belastung den Stress, oder auch nur die Angst davor. Solange der sich «nur» in organischen Leiden äussert, am Herzen, im Kreuz oder im Magen etwa, adelt das die Führungskraft oft sogar noch. Manche Manager tragen ihre Stress-Symptome wie Orden vor sich her. Wer am Herzinfarkt verstirbt, gilt im Management irgendwie als Held.
Viele körperliche Leiden sind, wie man weiss, seelisch bedingt. Und wie der Job auf die Seele schlagen kann, zeigt eine Studie eines Personalberatungsunternehmens, das unter Managern eine Umfrage gemacht hat. Bei der Auswertung der anonymen Fragebögen stellte man bei 30 Prozent der Manager Zeichen einer «leichten Neurose» fest, die zwar im Moment die Erfüllung der Führungsaufgaben nicht beeinträchtige, aber bei erhöhtem persönlichem Stress oder bei Unternehmenskrisen sehr wohl gefährlich aufbrechen könnte. Ein gutes Drittel der Führungskräfte wurden als «mittlere Neurotiker» eingestuft, einem Prozent der Manager wurde gar eine «schwere Neurose» bescheinigt. Demnach wären mehr als 60 Prozent der Macher mehr oder weniger neurotisch. Sind solche Studien auch mit Vorsicht zu geniessen, weisen sie doch einen Trend aus, der einem zu denken geben kann.
Mit ihren von Leistungsdruck und (Selbst-)Überforderung herrührenden Problemen bleiben die Manager fast immer allein. «In den Chefetagen sind Leiden der Psyche tabu», schreibt Schraders Partner Jürgen Hesse: «Denn wer auch nur schon den Anschein eines seelischen Leidens erweckt, der droht sein Lieblingsspielzeug, die Macht, zu verlieren.» Statt professionellen Rat zu suchen, verwendeten die Leute oft die letzte Kraft darauf, den Makel zu verbergen. Wer zum Therapeuten geht, gilt als Schwächling.
Der Kölner Unternehmensberater Harald G. Butzko verweist auf eine Umfrage unter 500 Betriebsärzten, bei der 52 Prozent der Befragten berichteten, dass es in ihrem Betrieb suchtmittelabhängige Führungskräfte gebe. Gemäss dieser Studie greifen 80 Prozent der Suchtkranken zur Flasche, 16 Prozent schlucken Psychopharmaka, 2 Prozent brauchen harte Drogen wie Kokain und Heroin. In Deutschland sollen gemäss Statistik der Hauptstelle für Suchtgefahren 7 Prozent der Manager Alkoholiker sein, und jeder zehnte sei als alkoholgefährdet einzustufen. Noch öfter als zur Flasche greifen Führungskräfte zu Psychopharmaka. Denn Antidepressiva und Tranquilizer verursachen weder eine Fahne noch einen torkelnden Gang.
Seelisch leiden Leitende im Verborgenen. Denn wem sollte man sich auch anvertrauen? Dem Chef (so einer überhaupt noch einen hat)? Jedes Zeichen von Schwäche könnte der Karriere schaden. Dem Kollegen? Der ist vielleicht sein schärfster Konkurrent. Den Untergebenen? Das würde, fürchtet er, seine Autorität untergraben. Der Familie? Zu der hat er auf dem Weg nach oben die Nähe verloren. Denn wer im Beruf das Sagen hat, legt die Macherrolle häufig auch zu Hause nicht ab. Konflikte sind programmiert, doch es fehlt die Zeit, sie in Ruhe zu lösen. Oft hat sich die Lebensgemeinschaft dort, wo sie noch nicht in Brüche gegangen ist, auf eine Zweckgemeinschaft reduziert. Der hohe Lebensstandard muss den Mangel an Nähe, Wärme und Gefühl zudecken. Statt Verständnis und Hilfe zu finden, spürt der Manager dann zu Hause oft noch mehr Druck: Lebensstandard, Status und Prestige müssen verteidigt werden - gerade dann, wenn nur eine Fassade aufrechtzuerhalten ist. Nur ja keine Schwäche zeigen.
Wenn das alles so leidvoll ist: was treibt die Manager denn an, immer weiter nach oben zu wollen und für ihren Job fast alles zu tun? Fragen wie diese beflügeln die Psychologen zu kühnen Volten, und die Antworten erinnern mitunter an die Versuche, vor Gericht die Taten eines Gewaltverbrechers begreiflich zu machen. Das Streben nach der Chefrolle sei, schreibt etwa der Psychotherapeut Schrader, «oft der unbewusste Bewältigungsversuch einer als unerträglich erlebten biographischen Situation in der Kindheit. Da geht es darum, ein Kindheitstrauma als Erwachsener in einen Triumph zu verwandeln. Der autoritär aggressive Chef hat in seiner Kindheit selbst unter autoritärer Bevormundung gelitten. Dafür rächt er sich dann unbewusst. Der andere wollte ganz hinauf, um dort endlich geliebt zu werden. Ganz oben wird aber nicht geliebt, sondern nur gefürchtet. Die Einsamkeit des Kindes kehrt als Einsamkeit in der Chefetage wieder.»
Der Unternehmensberater Butzko schätzt, dass 10 bis 20 Prozent der Führungskräfte «Successoholics» sind, «Erfolgsjunkies», unfähig, die Sucht nach noch höher, noch weiter, noch mehr zu stoppen. Für gute Zahlen würden sie fast alles machen oder müssten es aus einer Art innerem Zwang heraus tun. Butzko, der zuvor als Sozialarbeiter mit Heroinabhängigen gearbeitet hat, ortet verblüffende Parallelen zwischen Erfolgs- und Drogenabhängigen: «Manager wie Junkies sind rund um die Uhr unterwegs, um sich ihren Stoff zu besorgen. Während die Suchtmittel der Junkies Rauschgifte wie Heroin, Kokain oder Crack sind, sind es bei Managern Erfolg, Anerkennung und Macht. Und bei beiden ist das gesamte Leben eingeengt auf ihre Sucht, treten die Suchtmittel an die Stelle zwischenmenschlicher Beziehungen, wird die gesamte Umgebung nur danach abgeklopft: Was bringt mir das, um an meinen Stoff heranzukommen?»
Und wie bei den Junkies der Stoff, verschaffe auch bei den Managern «das Mehr, das Höher, das Besser auf Dauer keinen Lustgewinn». Sie würden unfähig, die Kicks, nach denen sie sich so sehnen, zu geniessen. Schon vor Erreichen des Gipfels trete bereits wieder eine Leere ein, schon müsse der nächste Gipfel anvisiert werden. Fast wortgleich Christian Schrader: «Je höher einer die Karriereleiter hochkommt, desto gieriger wird er, noch weiter hinaufzugelangen. Immer hat er ja noch einen Chef über sich - Gruppenleiter, Abteilungsleiter, Bereichsleiter, Direktor und so weiter. Karriere ist dann permanentes Leiden. Er muss immer nochmals hinauf.»
Der Manager sitzt in einer Zeitfalle: Ausgerechnet er, der schwerwiegende Entscheidungen zu treffen hat, die er sich in Ruhe überlegen können sollte, hat permanent zu wenig Zeit. Und statt gut vorbereitet zu agieren, bleibt ihm oft nur noch die Zeit zu reagieren. Dazu kommt die zunehmende Einsamkeit. «Je höher einer in der Hierarchie aufsteigt, um so einsamer wird er», sagt Butzko. «Die einstigen Weggefährten gehen oft ganz unbewusst auf Distanz zu dem, der aus der Menge hervorgehoben, zum Vorgesetzten gemacht worden ist. Er ist nicht mehr einer der Ihren.»
Das, was er im Unternehmen erlebt, widerfährt dem Manager oft auch im sozialen Umfeld. Er ist von Heuchlern und Schmeichlern umgeben. Man sagt ihm, was für ein toller Hecht er sei. Und kaum dreht er sich weg, zieht man über ihn her. Nach Butzko haben diese Leute zwar unzählige Kontakte, aber kaum mehr gute persönliche Beziehungen. Max Frisch hat einmal gesagt: «Wenn man einmal mächtig ist, gewinnt man keine Freunde mehr.»
Es ist wie bei einer Pyramide: Je weiter einer hinaufkommt, um so dünner wird die Luft, um so einsamer wird es um ihn herum. Für den Manager an der Spitze steht die Pyramide aber kopf, die Spitze ist der Punkt, auf dem der grösste Druck lastet. Und sie ist der Punkt des labilsten Gleichgewichts.
Die Unternehmen kann das teuer zu stehen kommen, denn die Leiden der Führungskräfte hinterlassen rote Spuren in den Bilanzen. «Neurotische Chefs prägen auch die Unternehmenskultur, bringen oft ein richtig neurotisches Klima in ein Unternehmen», sagt Schrader. Und darunter leidet natürlich die Produktivität. Diese Kosten lassen sich jedoch nicht beziffern und werden nirgendwo bilanziert.
Klaus Grubelnik ist Redaktor des Wiener Nachrichtenmagazins «Profil».