AVENUE DE LA PAIX 19. Die Adresse des Hauptquartiers des Internationalen Komitees vom Roten Kreuz entbehrt nicht der Symbolik, und ausgesprochen friedlich, ja nahezu verträumt wirkt das mitten im grauen Genfer Uno-Quartier auf einer kleinen Anhöhe thronende Haus aus der Gründerzeit in der Tat. Einst war es das vornehme Hotel Carlton, dann ein Pensionat für die «jeunes filles» aus der Deutschschweiz; heute laufen hier die Fäden jener humanitären Organisation zusammen, die überall auf der Welt, wo Krieg herrscht, die Not der Betroffenen zu lindern versucht.
Der Besucher betritt das Haus durch die ehemalige Hotelhalle - eine Ausstellung zeigt Fotografien von IKRK-Aktionen im ehemaligen Jugoslawien. Eine breite Treppe führt in die ehemalige Beletage mit dem Grand Salon, der bis heute Empfängen und offiziellen Anlässen dient. An den Wänden hängen die vier Nobelpreisurkunden, die das IKRK im Laufe seiner Geschichte erhalten hat.
Alles wirkt bescheiden und leicht antiquiert. Doch der erste Eindruck trügt. Denn längst ist die Organisation den Dimensionen des alten Hauptgebäudes entwachsen. Im alten Gebäude arbeitet nur noch ein kleiner Teil der Angestellten des IKRK-Hauptsitzes, unter ihnen der Präsident und die drei Direktoren. Neue Aufgaben verlangten nach neuen, zweckmässigeren Bürogebäuden. Sie wurden vor einigen Jahren hinter dem Hotel gebaut, doch jetzt scheint erneut alles aus den Nähten zu platzen; buchstäblich jede Besenkammer ist belegt.
Vor 25 Jahren arbeiteten am Hauptsitz des IKRK 234 Personen, im Feld waren es gerade 65. Seither hat sich der Bestand in Genf auf 664 Personen verdreifacht, und die Zahl der Feldmitarbeiter ist nahezu explodiert: auf über 1000 Delegierte und fast 4800 lokale Kräfte.
Grund für die rasante Entwicklung ist zum einen die sukzessive Ausdehnung des Aufgabenbereichs in den letzten Jahrzehnten, zum andern die Zunahme von Konflikten. In den siebziger Jahren kamen zu den traditionellen Aufgaben des IKRK - allen voran Besuche von Kriegs- und Sicherheitsgefangenen, wie man in Genf die politischen Gefangenen nennt - mehr und mehr auch Nahrungsmittelhilfe im grossen Stil und medizinische Hilfe. Während des Afghanistankonflikts wurde die Kriegschirurgie weiterentwickelt, orthopädische Werkstätten für Prothesen wurden gebaut. In jüngerer Zeit hat das IKRK ferner Saatgutaktionen lanciert - beispielsweise in Angola - oder Projekte in der Trinkwasserversorgung von Krisengebieten an die Hand genommen, so zum Beispiel nach dem Golfkrieg in Bagdad. Dem Ende des kalten Krieges waren eine Reihe regionaler Konflikte gefolgt - auf dem Balkan, in der ehemaligen Sowjetunion, in Somalia. Zwar blieb die Zahl der Mitarbeiter in Genf seit 1989 praktisch konstant, die Anzahl der Feldmitarbeiter jedoch verdoppelte sich, und die Ausgaben verdreifachten sich gar. Heute beträgt das Jahresbudget annähernd eine Milliarde Franken. Das IKRK hat damit eine Grösse erreicht, die nach neuen Organisationsstrukturen, einer professionellen Planung und Bewirtschaftung der finanziellen und personellen Ressourcen verlangt. Es gilt, die Mittel für die neuen Aufgaben zu finden, und dies ausgerechnet in einer Zeit, in der die Industrienationen zum Sparen gezwungen sind.
«Das IKRK hat sich in den letzten Jahren vom Familienbetrieb zu einem nach modernen Managementgrundsätzen geführten Grossunternehmen gewandelt», sagt Peter Fuchs, seit 1992 Generaldirektor der Organisation. Fuchs' Büro ist ein Eckzimmer im alten Hauptgebäude und mit einfachen Warenhausmöbeln ausgestattet. Einziger Luxus ist die Aussicht auf den Lac Léman und Genf. Der Kaffee sprudelt aus der Espressomaschine, die der Generaldirektor selber bedient. Unkompliziert und direkt ist sein Stil. Fuchs ist kein Diplomat, mehr schon ein Macher. Seit zwölf Jahren arbeitet er für die Organisation; zuvor war er Oberarzt am Universitätsspital in Zürich, ist dann für das IKRK in zahlreichen Delegationen tätig gewesen, unter anderem als stellvertretender Direktor verschiedener Einsätze und als Leiter des Krisenstabes Golfkrieg und des Stabes Jugoslawien.
Als Generaldirektor ist er ein Primus inter pares, der am Hauptsitz für die administrativen Angelegenheiten und die Durchsetzung der Reorganisation zuständig ist. Neben ihm gibt es zwei weitere Direktoren: Jean de Courten, Direktor der Operationen, und Yves Sandoz, zuständig für völkerrechtliche Angelegenheiten. Wichtige Entscheide fallen im wöchentlich tagenden Exekutivrat, dem neben dem Präsident die Direktoren sowie drei Mitglieder des Komitees angehören. Und in der Hierarchie über dem Exekutivrat steht das Komitee. Es besteht aus 15 bis 25 Schweizern, trifft sich einmal im Monat und bestimmt die generelle Politik und die einzelnen Strategien. Das Komitee ist auch für die Wahl der höchsten Kaderleute zuständig.
Fuchs verschweigt nicht, dass es vor einigen Jahren innerhalb und ausserhalb der Organisation Stimmen gab, die eine Beschränkung auf die traditionellen IKRK-Aufgaben - Gefangenenbesuche, Suchdienst, Weiterentwicklung und Verbreitung des humanitären Völkerrechts - verlangten. Nun sei diese Diskussion jedoch abgeschlossen, und auch die Kritiker seien vom Sinn grosser und teurer Aktionen überzeugt: Nahrungsmittelhilfe zum Beispiel ebnet in vielen Fällen den Zugang zu den Opfern und ermöglicht die andern Aktivitäten erst.
Als Grundsatz gilt noch immer: Das IKRK tritt in Aktion bei Kriegen und Konflikten. Darin unterscheidet es sich von den nationalen Rotkreuzorganisationen und ihrem Dachverband, der Internationalen Föderation der Rotkreuz- und Rothalbmondgesellschaften, die auch in Friedenszeiten in der Katastrophen- und Nothilfe, im Gesundheitswesen und in der Entwicklungshilfe tätig sind. Und ist das IKRK gemäss seinen Prinzipien neutral, so sind es die Mitglieder der Föderation oft nicht, wie die Geschichte zeigt: In Nazideutschland wie auch in den ehemaligen kommunistischen Staaten waren die nationalen Rotkreuzgesellschaften durchs Band weg der verlängerte Arm der Partei. In Ländern ohne demokratische Strukturen ist es auch heute nicht anders.
Wollte das IKRK das sich selbst auferlegte Pflichtenheft ohne Abstriche weiterhin erfüllen, waren strukturelle Anpassungen unumgänglich. Fuchs nennt drei Kernbereiche, die auf Grund des schnellen Wachstums reorganisiert werden mussten: Finanzen, Personal und Information. Um schnell handeln zu können und dafür sofort Geld zur Verfügung zu haben, unterhält die Genfer Zentrale heute zum Beispiel einen Fonds mit rund 65 Millionen Franken. Das Geld liegt nicht auf einem Sparkonto, man betreibt, sagt Finanzchef Hansjörg Eberle, «ein aktives Cash-Management». Währungsschwankungen werden mit Instrumenten des Geldmarktes abgefedert.
Bei der mittelfristigen Planung hilft als neugeschaffenes Management-Informationssystem ein monatlich verfasstes Papier, das die gesamte Finanzsituation der Organisation erfasst und versucht, Ausgaben und Einnahmen zu prognostizieren. Dabei wird zwischen eingegangenen, versprochenen und potentiellen Beiträgen unterschieden. Mit letzteren sind Zahlungen gemeint, die die Regierungen allenfalls noch zu leisten bereit wären.
Die Geldgeber haben die Möglichkeit zu bestimmen, für welche Aktionen ihr Geld verwendet werden soll. Für einige Aktionen fliessen die Gelder allerdings reichlicher als für andere, und die Prioritäten der Geberstaaten sind nicht unbedingt die Prioritäten des IKRK. Manche sind chronisch von Geldknappheit bedroht; dazu gehören beispielsweise Afghanistan, Angola und der Sudan. Hier versucht das IKRK zunächst intern Mittel umzulagern. Funktioniert das nicht, wird bei den Geberländern speziell um Mittel nachgesucht.
Neben einem effizienten Finanzmanagement verlangt die heutige Grösse des Betriebs eine durchdachte Personalpolitik. Noch vor 20 oder 30 Jahren wurden Delegierte meist nur für einige Monate angestellt. Man wies in Genf immer auf «le risque de paix» hin, was langfristige Anstellungen verhindere. Freilich, die Hoffnung auf eine friedlichere Welt erfüllte sich nicht.
Um den heutigen Bestand von über 1000 Felddelegierten zu erhalten, müssen jährlich 150 bis 250 neue Leute eingestellt werden, was dem IKRK trotz Rezession bisweilen Rekrutierungsprobleme bringt. Einsätze in Krisengebieten wie im ehemaligen Jugoslawien oder in Rwanda sind oft gefährlich, zudem birgt ein mehrjähriger Einsatz im Ausland immer die Gefahr der Entfremdung. Zu viele jüngere Delegierte verlassen die Organisation heute schon nach zwei bis drei Jahren, fühlen sich nach dieser Zeit ausgebrannt. IKRK-Delegierte sind mit einer neuen, nie dagewesenen Brutalität und der Missachtung von sämtlichen humanitären Normen konfrontiert: Aus Rwanda berichten IKRK-Delegierte, dass Soldaten Verletzte aus IKRK-Ambulanzen herauszerrten und auf der Stelle erschossen.
Peter Fuchs will der schleichenden Erosion im Personal mit einer sorgfältigen Karriereplanung begegnen. So hat er eine Laufbahn beim IKRK in drei Phasen unterteilt: Der erste Abschnitt dauert zwei bis drei Jahre; nach dieser Phase ist ein Übertritt in die Schweizer Berufswelt in der Regel unproblematisch, und rund die Hälfte der Mitarbeiter verlässt die Organisation nach dieser Zeit. In einer zweiten Phase, die etwa zehn Jahre dauert, übernimmt der Mitarbeiter erste Kaderfunktionen. Während dieser Zeit zahlt das IKRK regelmässig Beiträge auf ein Sperrkonto - dort liegen nach zehn Jahren rund zehn Monatslöhne. «Zukunftskapital» nennt man dies in Genf. Damit will man den Übertritt der Mitarbeiter ins normale Berufsleben nach diesem Abschnitt erleichtern. Nach dieser zweiten Phase soll - die dritte Stufe - nur noch beim IKRK bleiben, wer eine Funktion in der oberen Führungsebene übernehmen kann. Anders als im Feld, bemüht man sich, die Anzahl der Stellen am Genfer Hauptsitz nicht weiter anwachsen zu lassen.
Das bedeutet, dass ein IKRK-Mitarbeiter auch nach jahrelangem Einsatz nicht damit rechnen kann, am Hauptsitz weiterbeschäftigt zu werden. Es ist aber nicht jedermanns Sache, ständig in Krisengebieten zu arbeiten und zu leben. So bleibt vielen nichts anderes übrig, als die Organisation zu verlassen. Ein Outplacement-Unternehmen hilft dabei, und seit kurzem hat man in Genf auch Kontakte zu anderen international arbeitenden Unternehmen in der Schweiz. Ziel ist die Einrichtung einer Stellenbörse. Fuchs: «Fähigkeiten und Erfahrungen unserer Mitarbeiter werden heute auf dem Schweizer Arbeitsmarkt noch unterschätzt.»
Die neue Personalpolitik trägt bereits Früchte. Lange Zeit war es für das IKRK schwierig, die mittleren Kaderstellen zu besetzen, heute scheint der Engpass weitgehend überwunden zu sein. Und waren in den Anfängen Westschweizer - meist aus alteingesessenen Genfer Familien stammend - in der Mehrheit, sind heute rund die Hälfte der Feldmitarbeiter Deutschschweizer.
Der dritte Punkt in der Reorganisation am Hauptsitz betrifft die in der Vergangenheit sehr restriktive Informationspolitik. Mit dem Hinweis auf die Interessen der Opfer und die Vereinbarungen mit den kriegführenden Parteien gab sich das IKRK gegenüber Journalisten meist zugeknöpft. Die Mitarbeiter standen unter Schweigepflicht, die weit über das sonst übliche Mass hinausging, und Verstösse dagegen wurden streng geahndet. Heute weht in der Informationspolitik ein neuer Wind. Dazu gehört etwa, dass man eine deutlichere Sprache spricht als in der Vergangenheit und Verstösse gegen das humanitäre Völkerrecht beim Namen nennt. Formulierungen wie «Israel soll sofort aufhören, seine Gefangenen schlecht zu behandeln» sind heute durchaus möglich.
Geschickt versteht es das IKRK bisweilen, auf der Medienklaviatur zu spielen, etwa wenn es darum geht, an vergessene Konflikte zu erinnern: Man schickte beispielsweise ein Kamerateam nach Afghanistan und überliess das gesamte gedrehte Material einer internationalen Bildagentur. Über 60 Beiträge in den Nachrichtensendungen in aller Welt wurden daraufhin ausgestrahlt, Afghanistan war wieder in den Schlagzeilen - bis es von neuen Schauplätzen erneut in den Hintergrund gedrängt wurde.
Das IKRK stellt sich heute als dynamisches Unternehmen dar. Man will zeigen, dass man das Wachstum im Griff hat und den neuen Aufgaben gewachsen ist. Dass diese nicht einfacher werden dürften, ist dabei allen Beteiligten klar.
Nur mit dem «risque de paix» rechnet an der Genfer Avenue de la Paix derzeit niemand mehr.
Dominik Landwehr, ehemaliger IKRK-Delegierter, ist Journalist in Zürich.